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「ITの力で農業ビジネスを変える」6回シリーズ(その5)は、登壇者の企業の成長戦略について。どのように経営の目標を立て、それに合わせた資金調達をしてきたのかをズバズバ聞いていきます。ぜひご覧ください。
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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2019は2019年2月18日〜21日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
ICCサミット FUKUOKA 2018のゴールド・スポンサーとして、寺田倉庫様に本セッションをサポート頂きました。
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2018年2月20-22日開催
ICCサミット FUKUOKA 2018
Session 5E
ITの力で農業ビジネスを変える
Supported by 寺田倉庫
(スピーカー)
菊池 紳
プラネット・テーブル株式会社
代表取締役
栗田 紘
seak株式会社
代表取締役社長
平林 聡一朗
株式会社ベジオベジコ
代表取締役
安田 瑞希
株式会社ファームシップ
代表取締役
(モデレーター)
岩佐 大輝
株式会社GRA
代表取締役CEO
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1つ前の記事
1. ITを活用する農業ベンチャーが集結！
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4. 農家の収入への影響度は、生産技術の改善より流通コストの削減の方が大きい
本編
岩佐 これから海外、例えば中国の野菜がもっと輸入されるかもしれませんし、輸送技術の進化で、かなりの生鮮品も輸入される可能性が広がりますよね。
あるいは我々が世界に農業技術を持っていって、ビジネスをグローバル展開できる可能性もあります。そういったグローバルな視点を議論したいなと思います。
例えば日本のアグリテックは海外で通用するのでしょうか？
「農産物輸出」より「生産技術輸出」をしよう
株式会社GRA 代表取締役CEO 岩佐 大輝氏
安田 技術を日本で括るということは、私の中ではあまりピンときません。
通用する技術、求められる技術は世界中どこでも通用するでしょうし。ただ日本の良い技術や種があった時に課題になるのは、現地での事業開発力によるところが大きいと思っています。
食と農業の産業に関してですが、例えば私たちが海外に進出すると外資系になります。
日本でも外資系企業さん、例えばDoleさんが一時期野菜などの展開をされていましたが、それに対してこの国が受け入れるかというとなかなかそういきませんでした。
食べ物を外国企業が展開するのはかなりハードルがあるなと感じます。ですので、優れた技術をグローバルで展開していくには事業開発力が鍵になると思います。
またパートナーシップを組むのか、それともゼロイチでやっていくのかという論点もありますよね。日本のものをそのまま持っていくという考え方だと失敗するのではと思います。
岩佐 例えば中国の農業産品は、日本の約10倍の市場規模があります。
そういうところに日本の技術を持っていって通用するのかどうか、今まさに試されているんじゃないかとも思います。
では農業政策について少し話をしてみましょうか。
先ほど適地適作の話がありましたが、栗田さんの場合、国の政策にかなり依存するお仕事が多いですよね。
例えば農家は農地を借りるにしても、農業委員会の承認が必要で自由にできないわけです。行政の政策課題やそれに対する提言はありますか？
栗田 川上の農地の部分と、川下の販売の部分で大きな課題が2つあると思います。
写真左からプラネット・テーブル 菊池氏、seak 栗田氏、ベジオベジコ 平林氏
まず1つ目は、農地というのは不動産なので、地主さん、正確に言うと地権者さんの所有になります。
ですので、土地を利用する場合も、この地主さんの許可が必要になります。
ただ、所有と利用に対する権利設定を明確に分けることができれば、農地の流動性が高まりますし、それが肝になると思っています。
販売の課題については、先ほどの輸出の話につながりますが、適地適作なので、僕は農産物を海を越えて持っていく必要はないと思います。
実際に小泉進次郎さんにもお伝えしたのですが、農産物輸出でなく技術輸出をちゃんとしましょうという考えがあります。
先ほど安田さんもおっしゃったように、 物を持っていくとやはりコストがかさむので、現地の人たちが現地のインセンティブで自立した農業ができるような技術プラットフォームを提供してあげるべきです。
そうすると現地の農業に悪影響を与えることもないですよね。先ほどのフードマイレージの話で考えても、そうすることで最短になって皆がハッピーになると思います。
しかも日本はマクロでいうと人口減少していくので、日本で農産物を作り続けても売り先がなくなります。
なので、日本にいる農業経営体がアジアの農家をリモートでマネージメントできるような仕組みがこれからの農業のデフォルトになると思います。
それに向けていろいろんな要素開発が進んでいるので、そこにどれだけ生産者や僕らのようなプラットフォーマーが張っていけるかがとても重要になるのではないでしょうか。
こういった考えを前提に、僕らの最高開発責任者はタジキスタン人なので、アジアなどに進出していくために今進めているところです。
岩佐 ありがとうございます。
農業ベンチャーの今後の戦略①seak
岩佐 農業というのは非常に時間がかかるので、経営がなかなかスケールしていかない面があると思います。
恐らくベンチャーキャピタルの投資の時間感覚とかなり乖離していて、資金調達するのも難しいですし、イグジット（=投資した資金の回収）するにしても農地証明がどうなるかといった課題があるわけです。
イグジット政策や資本政策についてお聞かせ頂けますか？
seak株式会社 代表取締役社長 栗田 紘氏
栗田 僕らはベンチャーキャピタルさん、事業会社さんからもご出資頂いているので、イグジットを当然していかなければいけない立場です。
どれくらいの時間軸で見て頂けるか、逆にそれをどのくらい早めていける事業モデルにできるか、という両方が必要だと思うので、そこを丁寧に会話してきました。
またエクイティとデットの使い分け方も大事です。
農業資金はデットが充実しているので、調達コストが少ないデットを組み合わせながら、リスクマネージメントのところにエクイティを張っていく。
そういうシンプルなことをきちんとやることで、事業のドライブをより進めていけると思います。
あと、学習データの貯め方には工夫の余地があると思っています。
例えばトマトとナスは同じナス科なので、共有できるノウハウが実はいっぱいあります。なので、ユニット数を横に広げていくことで、深めていける学習データや対照実験は増えていきます。
そのようにエリアや品目を横展開することが、農業のイテレーション（=開発サイクル）の長さを仮想的に短くするポイントだと思います。
岩佐 なるほど。イグジットは何年後と事業計画を立てられましたか？
栗田 一応ベンチャーキャピタルさんのファンドが10年満期なので、それまでにという話になっています。
岩佐 わりと緩い感じですか？
栗田 緩くはないですよ。きちんとタームシートにも明記した上で、目線を合わせています。
農業ベンチャーの今後の戦略②プラネット・テーブル
岩佐 菊池さんのところは謎に包まれていますが、そのあたりはどうなっているのでしょうか？
菊池 弊社は流通・物流をスケールさせ、生産者の方により大きな経済効果を提供できるか、が僕らの最重要KPIです。
プラネット・テーブル株式会社 代表取締役 菊池 紳氏
生産者により多く支払うことで、10〜20年後、地域の中核になれる生産者をどれだけ残していくかが僕らの存在意義だと思っています。
そういった意味で、50歳以下の生産者を約4万件、向こう3年で支えられるようになりたいと思っています。というのは、そのくらいのプレイヤーが、専業生産者として地域を支えていくコアな存在になると思います。その数字までいきたいというのが大きな目標ですね。
ビジネスとしては、僕たちは物流で収益があり、農業生産で稼いでいる会社ではないので、比較的スケールはとりやすいです。
岩佐 エクイティの投資家は入ってらっしゃいますか？
菊池 はい。ベンチャーキャピタルさんさんに入って頂いております。ただ農業や生産者は、スケールしなければいけないのか、という点は少し疑問ですね。
正直、畑でどれ位の量を何作作れるのか、それに対して畑の面積や枚数が上限ですよね。
植物工場でも畑でも考え方は同じで、何回転できるか、一回あたり何個作れるか、何%が出荷できるのか、１個いくらで売れるのか、という世界だと思います。それを最大化してロスなく出荷できれば最大収益となります。
その上で、生産者さんとしてスケールを目指すなら、面積を広げていく、設備を増やしていく、ということになります。フランチャイズの場合は、その数を増やしていく、ということですよね。一方で、規模の拡大を追わず、売上が安定して、利益率も高ければ、そういうビジネスのスタイルでもいいと思っています。
栗田 多様になっていく農業社会がいいなと思っています。今は大規模にスケールさせていかないと収益が取れない、ということだけが唯一の選択肢になってしまっています。
小規模の専業農家もいれば、どんどんスケールさせていく農家もいると、そんな多様性が許容できる農業の基盤ができていくといいですよね。
農業ベンチャーの今後の戦略③VEGERY
岩佐 平林さんは地域に貢献していこうということですが、事業のスケールは考えていますか？
株式会社ベジオベジコ 代表取締役 平林 聡一朗氏
平林 ベンチャーキャピタルさんに入って頂いているので、もちろん事業のスケールは考えています。
ただ今一番難しいのは1時間で一般のお客様にデリバリーするというところです。今後はtoBに展開する可能性もありますし、vegeryfarmの規模を増やし、生産面でスケールしていくということも考えています。
農業ベンチャーの今後の戦略④ファームシップ
株式会社ファームシップ 代表取締役 安田 瑞希氏
安田 私たちが目指しているのは、農業がどれだけ人類の生活を豊かにできるかというところです。どんどん技術を突き詰めたいと思えば思うほど、やはり力が必要で。そのためにはビジネスをスケールさせていくことが必要です。
農家さんの多様性というのは本当にその通りだと思っています。
私たちにとっての農家は植物工場ですが、プロファイルが組めるので数字がある程度読みやすい。
そういう食の生産を保つ機能も必要だし、人類にどう貢献できるのか追求するチームも必要です。
そういう意味で、ビジネスをスケールさせてイグジットを目指す。僕たちも投資家さんに投資して頂いているのでそこは義務だと思っていますし、先を見て進んでいきたいと思っています。
岩佐 ピュアな農業生産法人というか作物を作っている会社で、上場企業はどれくらいあるんでしょう？
菊池 3社くらいじゃないでしょうか？ベルグアースさん、秋川牧園さん、ホーブさんあたりですよね。
岩佐 たった3社で、ほとんど上場している会社さんはいないですよね。
菊池 どちらかというと上場しているのは種苗会社とかで、確かに生産はしていますね。
岩佐 そうですね、ありがとうございます。
(続)
本セッションのモデレーターを務めた頂いた、GRA 岩佐 大輝さんの著書もぜひご覧ください！
『絶対にギブアップしたくない人のための 成功する農業』（岩佐 大輝／著）、朝日新聞出版
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続きは 6. スマート農業、植物工場、後継者問題…日本の農業の未来はどうなる？【終】 をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／本田 隼輝／浅郷 浩子／戸田 秀成／KYOU MARKETING
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