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ICCサミット FUKUOKA 2020 先進企業のデータ活用経営を徹底解剖（事例研究：SHIFT + お悩み相談会）の全文書き起こし記事を全6回シリーズでお届けします。(最終回)は、会場からの質疑応答です。給与で入社した人をいかに継続的に満たすのか？ ピアボーナスについてどう考えるのか？ 年齢×パフォーマンスの関係など、最後まで激論が続きます。ぜひご覧ください！
▶ICCパートナーズではコンテンツ編集チームメンバー(インターン)を募集しています。もし興味がございましたら採用ページをご覧ください。
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回250名以上が登壇し、総勢900名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。 次回ICCサミット KYOTO 2020は、2020年8月31日〜9月3日 京都市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。
本セッションは、ICCサミット FUKUOKA 2020 プレミアム・スポンサーのビズリーチ様にサポートいただきました。
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【登壇者情報】
2020年2月18〜20日開催
ICCサミット FUKUOKA 2020
Session 7E
先進企業のデータ活用経営を徹底解剖（事例研究：SHIFT + お悩み相談会）
Sponsored by HRMOS（ビズリーチ）
(スピーカー)
佐藤 光紀
株式会社セプテーニ・ホールディングス
代表取締役 グループ社長執行役員
丹下 大
株式会社SHIFT
代表取締役社長
崔 大宇
株式会社ディー・エヌ・エー
執行役員 ヒューマンリソース本部 本部長 兼 コンプライアンス・リスク管理本部 本部長
(モデレーター)
多田 洋祐
株式会社ビズリーチ
代表取締役社長
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※この議論は前・後編2つのSessionで行われました。セプテーニHD / DeNA編をお読みになりたい方はこちらへ
▶【一挙公開】先進企業のデータ活用経営を徹底解剖（事例研究：セプテーニHD / DeNA）（全7回）
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最初の記事
1. 上場から5年で従業員280名→3,600名へ。さらなる人員増を目指すSHIFT
1つ前の記事
5. 事業のトップが人事のトップに、人事のトップが社長になる時代が来ている
本編
多田 残り20分になってしまいました。
会場から、お聞きになりたいことがあればお願いします。
昨日参加された方は、佐藤さんでも崔さんでもどなたに聞いてもよいですし、3人全員に聞きたいということでも結構です。
ぜひ、挙手をしていただいて、具体的な質問をしていただければと思います。
いかがでしょうか？
給料面で入社した人の自己実現をどうサポートする？
質問者1 メッセの宮本と申します。非常に楽しいお話をありがとうございます。
私の会社でもこのマズローに従ってさまざまな施策をしています。
昨晩もwell-beingの話がありましたが、一番上の自己実現欲求として「こうありたい」というものが、実際に社員の方から出てくるのかという疑問があります。
そもそも給与面で入ってきた人は、「こうありたい」ということを描きにくいと思うのですが、そこをどのように工夫されているのか、お聞きしたいです。
丹下 答えは分からないのですが、うちの会社の場合は、できる人は干渉していません。率直に言って上の施策はあまり気にしていなくて、ボトムのことをすごく気にしています。
自己実現するとか、自分がやりたいことを見つけるというのは、個人の問題です。
会社として「5年後は給与がこうなると思うので、どのようにキャリアを作っていきたい？」というようにサポートはします。
例えば、ザッポスのようにカルチャーマネジャーがいて、自分の自己実現と会社の自己実現を合わせるということも本当はやった方が良いと思うのですが、そこに踏み込んでしまうと、カヤックさんでもあったと思いますが、多分会社を辞める方向に行ってしまうと思うのです。
▶全米注目のザッポスに行ってみたら予想以上だった｜顧客・社員に愛されるネット靴店の「企業文化」への徹底したこだわり（HR NOTE）
▶#面白法人カヤック社長日記 No.34 カヤックの退職率が下がったという話。
本気でやってしまうと、辞める方向になると思います。それが正しいとは、あまり思っていません。
それよりも、僕はよく安倍政権と一緒だと言っているのですが、第1次安倍政権というのは、「美しい国日本」と言って失敗しました。
第2次もいろいろ議論はありますが、経済が良いから皆が何となく満足しているわけです。
要するに、きれいごとではなく経済だと思うのです。
ですから、年収400〜500万円の人を、どれだけ700〜800万円に上げられるかだけを僕は気にしています。
800万円の人が1,200万円に上がることは、正直気にしていないです。「それは君の問題でしょ」「大人なんだから自分で答えを見つけてね」という感じです。
社長が経営理念を訓示でしゃべるとか、トイレに行動指針を書くというようなことがあまり好きではなくて、年収400〜500万円の人たちは「そんなことよりも給料を上げてくれ」と絶対思っているはずなのです。そこに徹底的に力を入れているという感じです。
答えになっていなくてすみません。
佐藤 今のお話だと、丹下さんがフォーカスされているのは中間層を分厚くするということで、社会課題とミートしていますね。
日本も含めて世界中で賃金格差が広がっていて、報われないと感じて希望を持てない人たちの数が相対的に増えています。
そのような状況で、SHIFTさんは中間層を増やしていくということに明確にコミットされています。そうすれば、豊かになる将来イメージが湧きますから、やはり人は増えますよね。
今の日本全体の社会課題に極めてうまくミートしているということに、すごく感銘を受けました。
丹下 それも、すごく分かってやっています。
このICCに来ている人たちを僕は「キラキラ系」と呼んでいるのですが（笑）、「キラキラ系」の方々は本当にキラキラしていて楽しくて良いと思います。
でも日本の99%くらい、特にウチのSI業界は本当に労働集約型で、ほとんどの場合はプログラムに興味がない人たちがプログラムを書いていたりするのです。
その人たちを底上げして楽しくしないと、良くならないのです。僕は、それが楽しいのでやっています。
多田 その層の方々が生き生きすれば、社会的にも良いですよね。
丹下 そうです、社会的にも良いと思います。それから、ダメなことはダメとはっきり言っています。コンプラ違反した人には徹底的に怒ります。親の教育だと思っています。
「いいね」ポイントで従業員の良心が表面化
質問者2 マツダミヒロ事務所の寒川井と申します。今のマズローのスライドの中で、お聞きしたいことがあります。
弊社にも公認の部活動やイベントがあり、また「社内ポイント」を使ってお願いごとをしたり、「ありがとう」をポイントで表したりすることをしているのですが、果たしてこれがワークしているのかどうかが、まだ始めたばかりで見えていません。
イベントや部活動などについて、数値化やデータ化して評価しているものがあればお聞きしたいのですが。
丹下 今、Unipos（ユニポス）がはやっていると思いますが、SHIFTでは2011年くらいから社内向けに独自の似た仕組みを取り入れています。
自社開発の社内SNSがあって、そこで皆が「ありがとう」ポイントを送ったり、「超いいね」というボタンがあって、それを押すと相手にポイントが送られるというような仕組みです。それはすごく効いていて、面白いと思います。
入社すると500ポイント入ってきて、昇給すると100ポイントもらえて、入ってから3ヵ月経つと100ポイントもらえるというようになっています。
ポイントによってもらえる景品リストがあって、レッドブルがもらえるとか、席がアップグレードされるとか（笑）、窓際の気持ちよい席に移れるとか、新しい案件をもらえるなど、たくさんあるのです。
やっていて思ったのですが、本当に良い人が多くて、そういうものがあると良いことをやろうとする人が多いのです。
うちはアルバイトの人もたくさんいて、アルバイトの人たちもできるのですが、そうすると辞めるときにポイントを還元して、レッドブルに換えて皆に配って辞めるというパターンが多いです。
ずっとポイントが貯まっている状態で使わないのです。だけどポイントは交換し合っています。
そのポイントを現金に換算すると、費用としては年間で17万円しかかからないです。
それである程度回っているのであれば、福利厚生としてはポイント制が一番効果的だろうと、個人的には思っています。
ウォーターサーバーなどを置くよりも良いです。だから、Uniposの仕組みはすごく良いと思います。
運動会やピアボーナスは企業価値の向上につながる
株式会社セプテーニ・ホールディングス 代表取締役 グループ社長執行役員 佐藤 光紀さん
佐藤 前回のICCでwell-beingのセッションに出させていただときに、従業員の幸福度に関するデータを出しました。
今日はデータを持ってきていませんが、ICCの記事に出ていると思いますので見ていただければと思います。
何をすると幸福度が上がるのかということと、幸福度が上がると企業価値が上がるのかという2段構えの因子があって、結論としてつながっていました。
それは離職率と関連していて、長くハイパフォーマンスを上げてくれる人というのは、当然業績に貢献しますから、企業価値が上がります。
長く在籍してしかも幸福度が高い人の特徴は、先ほどのUniposのように、人に対して褒めたり、感謝のメッセージを送ったりする、メッセージングの回数が多いということでした。そこに正の相関が見られたのです。
社内に良質なネットワーク構造を持ち、密にコミュニケーションを取っている人というのは、長く在籍し、幸福度が高く、パフォーマンスを上げているということです。そこで運動会やピアボーナスというものは、企業価値の向上にそれなりにつながると言えます。
もちろん在籍期間と業績貢献に正の相関が生まれるには、ビジネスモデルがしっかりしているという前提条件があります。
前提条件が満たされていれば、それは有効に機能するということが分かってきました。
丹下 投資対効果というよりは、やるべき事はやった方がいいと思います。
インフラと一緒なので、例えば「社内にSNSを入れたら効果がありますか？」と言われたとき、効果は数字で出しづらいですが、Slackなどはあった方が良いに決まっています。
それは多分、ビジネスモデルにひも付くのだと思います。
例えば先日、全社員総会をやって、対象となる人を1,000〜1,200人呼びました。新横浜プリンスホテルを使って一人3万円で、数千万円かかりました。
一応1,000万円を超える稟議なので、それを役員会にかけたのです。そして社外役員であるカルビーの松本さんに「どうですか？」と聞いたら、「そんなつまらない話を、こんなところで話すんじゃねえ」と言われました。
ジョンソン・エンド・ジョンソンのときは年間5億円くらい使って全社員をハワイに連れて行ったりしているくらいで、「やった方が良いに決まっていることを、そもそも役員会議にかけるんじゃない」と怒られました。
ビジネスモデルが良いことがまず大前提で、そうするとお金があるので、やった方が良いことはやるべきだということになります。そこにひも付くのかなと思います。
やりがいは数値化できるのか？
株式会社ディー・エヌ・エー 執行役員 ヒューマンリソース本部 本部長 兼 コンプライアンス・リスク管理本部 本部長 崔 大宇さん
崔 少し攻撃的というか過激な発言を、今からしようと思います（笑）。
ウチもUniposを入れたのですが、Uniposを入れる前に、人事部内で独自に「いいね」ポイントのようなものを作って、Slackのスタンプでやり取りしながらそれを集計するということをやっていました。
それで空気感が良くなったので、これを全社に活用しようと考えて、インフラとしてのUniposを導入することにしました。でもコストがかかるので、「やったらどうなるのか？」という検証をきちんとしろと言われます。
検証すると、やったあとでは、やりがいのスコアが上がることが分かりました。
すると「やりがいのスコアが上がったら次は何なのか？」「経営数字が良くなるのか？」と聞かれるのですが、僕は、それは愚問だと思うのです（笑）。
経営数字が良くなるときは良くなりますが、そのときにメンバーがやりがいを持っているのと持っていないのではどちらが良いですかと言えば、持っている方が良いわけです。
それを、数字やロジックで説明せよと言ってくる経営者が仮にいるとしたら……弊社の話ではないですよ（笑）、その人は、経営を進める上での重要な何かを見落としている人だと僕は思ってしまいます。
佐藤 やはりブーメランですよね。経営者が自分の仕事をしていないだけ、ということに帰着してしまいます。
有効なビジネスシステムを作れていないから投資余力がないだけ、という答えに落ち着いてしまいます。もちろん自分自身を振り返っても、そんなジレンマを感じることはあるわけです。
「まだ自分たちの会社の器だと、ここまではできないのだ」というように結局は自分に戻ってきて、絶望を感じます。
自分が作っているビジネスシステムがまだ十分に強くないから、やりたいことが全部できない、それならば自分が優れたビジネスモデルや成長戦略、企業の仕組みを作っていくしかないと、自分に戻ってきてひたすら自問自答するという。
丹下 一人3万円しか出せなかったですからね。悔しかったですが。
年齢×パフォーマンス、年収はどう考える？
質問者3 アセットマネジメントOneの岩谷です。年齢構成についてどのように気をつけていらっしゃるのか、教えていただきたいです。
フィジカルな年齢構成と、パフォーマンスとしての老化がもし起きるとしたら、それを遅らせるためにどのような工夫ができるのかなど、教えていただければと思います。
丹下 とても良い質問だと思います。これは、ウチの年収のミニマムとマックスです。
例えば20代では、ミニマムの人は258万円でマックスは800万円です。30代だとミニマムは279万円でマックスは1,700万円です。
40代では315万円と1,760万円です。50代になるとマックスが少し下がり、60代もマックスで1,100万円です。
本当に年齢を気にせずに給与を決めているので、結果としてこうなっているのです。
そういうものだと思います。年齢が一緒だから給与も一緒ということはありえないです。
40代という同じ年代でも、年収300万円から1,700万円まで差が出るのです。そのことはよく言っています。
そしてすごく大切なのは、人と人との関係だということです。
能力主義ですから、例えば20代の人の部下に50代の人が就くということがあって、それはすごくやりづらい部分もあると思います。
そのときに20代や30代の人に言うのは、「人生の先輩だからね」ということです。「敬語を使いなさい」「絶対に命令形はないです」と言っています。
部下であろうと、「このようなチームでこのようにやろうと思うのですが、どう思いますか？」という言い方にしなさいと言っています。
人としての接し方と、仕事というものを、きちんと区別してやらせています。そうするとあまりハレーションは起きない感じがします。
質問者3 この60代の方は、パフォーマンスが下がるのでしょうか？
丹下 下がる場合もありますね。僕らはテストをするのに、やはりある程度手を動かさないとできないのです。
スクリプトを書くとか、エクセルを作るとか、ツールを使うなどが必要であり、そうすると本当に申し訳ないですが、能力は下がるのです。うちは70歳まで定年を伸ばしました。
永久に定年などない方が良いに決まっていますが、それでも70歳で区切ったのは、運転免許の高齢者講習が70歳からということもあります。やはり能力がガクッと落ちるのです。
そこからは話し合って契約社員にしましょうということにしました。
それは人間のフィジカルな面を含めての話なので、感情面で決める話ではないと思います。
質問者3 御社にジョインすると、同じ60代でも他社の60代よりもパフォーマンスがたたき出せるようなプログラムがあるのでしょうか？
丹下 あります。すごく具体的な話になりますが、大企業の本体にいた人だと絶対に年収が下がりますが、その子会社にいた人ならば年収が上がります。
子会社にいる人で実力のある人はいるのです。でも親会社より、給与は上がりません。そして60歳で定年退職した後に、給与がガクッと下がります。
でもその人は実力があるので、うちに来れば当たり前に良い給与になります。
年齢を問わず「アウトプット評価」になっていく
多田 なるほど、ありがとうございます。佐藤さんは、年齢というものは気にされていますか？
佐藤 昨日話した内容と少しつながっているのですが、これは社員向けに提供している戦力化に向けた適応プランというもので、本人の適正、つまり個性のデータと、社内のチームの状態という動的なデータが組み合わさって、その人がどのようにしたら活躍するかということをアルゴリズムが示唆していくものです。
これは、選考を受けに来た学生さんにも全部データをフィードバックしていて、入社するかしないかに関係なく、その人が、どのような職場で、どのような業務で、どのような人と一緒にいると成果が出るのかを示しています。
仮説として、年齢に関係なく個性のパラメーターは大きく変化しないということがあるので、これを高齢者の方の再雇用や配置転換などに使えないかということは考えています。
我々の組織約1,300人の平均年齢は29歳くらいで、まだそこに直面していないのでアルゴリズムとしては適用していませんが、理論上はできるとみています。
データ量を増やせばよいだけです。
ホワイトカラーの滞留の問題は産業全体の社会課題だと思いますので、もう少し上の年齢の人たちに対して何らかの有効なアルゴリズムを提供できればよいなと思います。
行き詰まって困っているような企業に、アルゴリズムによって人の配置や業務、生き方のようなものを示せるようになれば、AIが人を幸せにする一つの事例になるのではないかという仮説を持っています。
個人的な気持ちとしては、できると確信しています。
多田 年功序列型賃金がどんどん撤廃の方向に向かっているので、年齢を問わずアウトプットに対して評価するということは、世の中の流れになってきている気がします。
崔さんのDeNAでは、年齢に関していかがですか？
崔 平均勤続年数と密接な関係があると思っているので、長く働く人がどれくらい多いかによって、考えるべきことが変わってくると思います。
DeNAの年収と年齢の関係は、先ほどのSHIFTさんのプロットと比較すると、もう少しのっぺりした感じです。
のっぺりしているというのは、20代でも下から上まで幅広ですし、同じような幅で30代、40代と推移しているイメージです。
他社IT企業と比べても、年功序列ではない感じが強めなのがDeNAの特徴です。
考えなくてはいけないのは、先ほどの話にもありましたが、年齢層が広がってきて50代の方にどんどんシフトしていっているので、介護の問題が40代くらいから出てきて件数も増えているので、その対処が必要だということです。
また我々の場合はいろいろな事業がありますので、例えばゲーム事業やネットサービス系は20代が多いですが、その後にどのように回遊させていくかという長期的なプランが必要です。
例えばベイスターズへの出向はカウンターパートも含めて40〜50代の人が良いなどの、大きな回遊を設計していかないといけないところに来ています。
多田 ありがとうございます。
ここでタイムアップということで、ご質問もたくさん頂きましてありがとうございました。
2日間にわたってお送りして、私も聞かせていただきながら、経営へのコミットと、どのような方を人事に配置するかということがものすごく重要なテーマだと感じました。
このようなデータをどんどん活用して、次回以降もアップデートしたものをやっていければと思いますので、今後もよろしくお願いします。
改めて登壇者のお三方に拍手をお送りください。どうもありがとうございました。
（終）
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編集チーム：小林 雅／浅郷 浩子／フローゼ祥子／戸田 秀成
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