ICC FUKUOKA 2024のセッション「事業成長を支えるプロダクトを作る秘訣 – プロダクト企画、組織の作り方からグロース戦略まで」、全5回の②は、プロダクト作りについて気になっていることを議論。ココナラ 鈴木 歩さんは「定性情報と定量情報をどう得ているか」、メルカリ 永沢 岳志さんは「ミッションとプロダクトはどうつながっているか」質問を投げかけます。あなたの会社はいかがですか？ ぜひご覧ください!
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に学び合い、交流します。次回ICCサミット KYOTO 2024は、2024年9月2日〜9月5日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
本セッションのオフィシャルサポーターはココナラです。
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【登壇者情報】
2024年2月19〜22日開催
ICC FUKUOKA 2024
Session 2C
事業成長を支えるプロダクトを作る秘訣 – プロダクト企画、組織の作り方からグロース戦略まで
Supported by ココナラ
(スピーカー)
稲田 武夫
アンドパッド
代表取締役社長
鈴木 歩
ココナラ
代表取締役社長CEO
永沢 岳志
メルカリ 執行役員CGO CEO Fintech / メルペイ 代表取締役CEO
松本 勇気
LayerX
代表取締役CTO
(モデレーター)
倉橋 隆文
SmartHR
取締役COO
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▶「事業成長を支えるプロダクトを作る秘訣 – プロダクト企画、組織の作り方からグロース戦略まで」の配信済み記事一覧
定性＆定量情報をどう獲得、活用するか、各社の場合
鈴木 皆さんが、定性情報と定量情報をどう得ているのか、興味があります。
定性情報であれば、「現場に住んでしまえ」という話がありましたが、僕らのプロダクトは現場がありません。
その代わり、ココナラのサイトに来ていただくと、一番下にカスタマーサポートとは別に、ご意見ボックスという機能があります。
カスタマーサポートであればメールを頂くと返信するのが当たり前ですが、ご意見ボックスは「こちらから返信はしませんが、何でも好きに言ってください」というものです。
そのご意見ボックスとSlackを連携させているので、毎日次々とユーザーからの声が届きます。
それを社内共有することで、方向性に関する共通認識を持てるようにしています。
そういった情報を得るために皆さんが工夫されていることがあれば、ぜひおうかがいしたいです。
倉橋 松本さん、我こそは？
松本 いえ、逆に倉橋さんが今、マイクを持って何を話そうとしたのか、すごく気になります（笑）。
倉橋 すみません、私は自分のことを話してしまうタイプなので、モデレーターが苦手です（笑）。
少しだけSmartHRについて話させてもらうと、私たちは、要望管理をめちゃくちゃしています。
特にセールスとカスタマーサクセスは、プロダクトボードというシステムで、頂いた要望を全て起票しています。
どの規模のお客様がどういう要望を持っていて、それが何件あるのかを全て集約しているのです。
声の多さと、もたらしそうなビジネスインパクトを考慮しつつも、最後は、プロダクトマネージャーが「これ！」と選んだもの、つまり人間のアーティスティックな部分を信じて意思決定をします。
松本 僕は逆で、結構、論理的に考えてしまうタイプです。
僕は事業を開始した時から、プロダクトの成立要件が何かを常に考えています。
例えば、お客様にこういう価値が届いて、こういう体験が生まれると、これくらいお金が入ってくるということを、プロダクトの設計段階から頭の中で反芻しています。
そうすると、KPI構造も頭に浮かんできますよね。
ただし、曖昧な部分も出てくるので、それを掘り下げるために定性、定量情報を使います。
掘り下げる前にも、ユーザーは多分こう考えているのではないかという仮説も持っています。
KPI構造にも、AならばBであるという依存関係があります。
ですから、ある機能を成立させるためにある体験が必要で、そのために必要なものを含めて仮説を立てていきます。
それらの仮説が真であったか偽であったか判断するため、定量データとして扱うために、ヒアリングをした結果をロジックにしていきました。
これを繰り返して、モヤっとしていたところをだんだん減らしていくというイメージです。
先ほど、可能性の”枝刈り”と表現しましたが、モヤっとしているところを減らしていけば、ブレがなくなっていきます。
これを頭に置いて事業設計をし、定性、定量データを使っています。
倉橋 ココナラの、「特定の領域から順番にやっていく、投資する」という発想に近い気がします。
where to competeとhow to competeのように、「ここで戦う、なぜならこういう構造が成り立って、こういう価値提供ができるから、お金が流れる」というのは、経営者の仕事だと思っています。
ある程度、取り組むべきことが分かると、どんな機能をどう作るかについては、定量的な要素が増えてくるのではないでしょうか。
アートからサイエンスに徐々に変わってくると思いますし……とはいえ最初のアートの部分も論理的ではあるべきで、最後は直感で、こうなるはずだという仮説がなければ前に進まないとは思います。そういう接続なんじゃないかなと、お話を聞いていて思いました。
松本 お客様の声として上がる機能は、割と小さな要望が多いので、それをそのまま採用して開発することはあまりしていません。
社内では、お客様の声の裏にある本当のニーズを重要視しています。
お客様が本当に欲しいものは、彼らが言っている通りのものなのだろうか？と考え、本当にお客様が欲しい機能、仕様を作ることに意味があると思っています。
薬を甘くしてくださいという話と近いと思っています、薬は苦いものですよね。
裏のニーズを知ろうとした上で生まれた仮説の証明のために、お客様の声を役立てています。
倉橋 めちゃくちゃ大事なことですね。
ミッションとプロダクトはどうつながっているのか?
永沢 質問していいですか？
プロダクトの話と、どのマーケットを獲得するかという事業そのものの話を一緒にしている気がします。
メルカリでも、改善としては定量、定性インタビューをしてお客様の声を聞いており、機能のバックログも四半期ごとに行ってプロダクトを作っています。
でも、新しい事業を始めたり、大きな意思決定をしたりする際は、判断材料がお客様の声だけだと弱いですよね。
そこに踏み込めるかどうかは、わりとアートの世界で、合理性や蓋然性では絶対に示せないと思います。
経営者がコミットして意思決定するというお話でしたが、メルカリは事業領域も広いので、それらを束ねるものとしてミッションを大事にしています。
ある程度儲かりそうで、既存領域とのシナジーがあるエリアはありますが、それとミッションがどうつながっているか、取り組むことで僕らが目指しているものに近づけるかどうかが議論になります。
各社、どのくらいミッションを大事にしているのでしょうか？
倉橋 ミッションをどのくらい大事にしているのか、もしくはミッション以外の物差しがあるのか。
いかがでしょう？
松本 僕らは、ミッションと、行動指針であるバリューはめちゃくちゃ大事にしています。
良いプロダクト を作るための一番重要な要素は、良いチームであることだと思っています。
良いチームであるかどうかの要件は、楽しく開発できているかです。
楽しいという状態の大きな要素として、ミッションへの共感があると思います。
ミッションや行動指針に沿っていない機能提案があって、その案を通してしまうと、「この会社のミッションやバリューは単なるきれいな言葉で飾った、御為ごかしみたいなものなのね」と思われてしまいます。
それは、ゆっくりと効く毒のようなものになります。
そして組織として会社への信頼がなくなっていき、良いプロダクトが作れなくなるということがよくあります。
ミッションでは飯が食えないと言われますが、実は、ミッションがなければ飯を食えないと思っています。
そこはずれないように意識しています。
LayerXでは、「徳」という行動指針があります。
「徳を積む」の徳で、長期的に社会に良いことをしようということです。
短期的に稼ぐよりも、長期的にお客様のためになることを行うからこそ、我々には存在意義があるのだということを丁寧に社内に伝えています。
そこからずれると、僕が社員から怒られる構造になっています。
稲田 ミッションとつながらないけれど儲かる事業を考えるのは、あまり得意ではないかもしれません（笑）。
弊社の場合、ある程度、対象の業界が決まっています。
前職のリクルートでは色々な事業を行っていますよね。
素晴らしい大好きな会社ですが、事業カンパニー単位でのカルチャーもありますし、自分が所属するカンパニーでしか、自分の仕事の数字が持てないという違和感があったので、B to Bのインダストリーをターゲットにしようと決めて起業してます。
弊社のミッションは「幸せを築く人を、幸せに。」というのをかかがげており、全業界の中で一人当たり賃金が一番低く、生産性が最も低い建設業界で働いている皆さんの労働環境を良くしたいと思ってます。
生産性を上げようとするならば、良い仕事をしているのは誰かを特定し、その人たちが流動していくことが必要だと思ってます。
弊社は、現在、60万人ほどの建築職人が活動しているデータを蓄積しています。
物件構造や設計図面のデータなど様々なデータが関係するのですが、ヒトモノカネの流動性を高くすると、業界の生産性が上がると説明できます。
このように、ミッションについて論理的に説明がついて、そのために必要なプロダクトは全て作る、という考え方ですね。
ミッションの設定
倉橋 そう考えると、ミッションの設定を間違えないことも大事ですね。
例えば、ミッションにおいてマーケットをすごく絞っている会社を見ると、将来苦しそうだなと。
稲田 それは非常に大事ですよね。
倉橋 ミッションも、アップデートしますけどね。
松本 ミッションの対象範囲が狭いと、信じやすくなりますよね。
倉橋 それは分かります。
松本 言葉の強度がありますよね。
ミッションをふわっとした表現にして、「この人はミッションを信じていないのだろうな」と伝わってしまうと、言語化も雑になってしまいます。
しっかりと言語化できるくらい、自分の信じている世界観があるミッションにしないと、信じられません。
そうするには、自分の器をどれだけ大きくできるかという、エモーショナルな話になる気がします。
倉橋 ちなみにSmartHRでは、事業が大きくなったらミッションも大きくするという感じ、途中でミッションを変えています。
確かに、最初は絞っておいて、 身の丈に合わせて拡張していくというのが良いのかもしれませんね。
鈴木 ココナラは、ミッションが中心にあると、とにかく言い続けています。
▶企業情報 – ビジョン、ミッション、バリューなど（ココナラ）
バリューの一つ目も、One Team, for Missionというもので、for Missionである人しか採用しないと決めていますね。
先ほど 松本さんとも話していたのですが、私たちには難しさもあると思っています。
私たちのビジョンは、「一人ひとりが『自分のストーリー』を生きていく世の中をつくる」です。
これがあるからこそ強い面もあるのですが、人によって解釈に幅があるので、同じ方向を向いていると思ってもずれていることもあります。
ですので、ずれない定義をすることが重要だと思いました。
倉橋 チーム作り、方向性を同じにするという内容にもなってきたので、次のテーマに移りたいと思います。
何を作るか決まったとして、では、どんなチームで作るかですね。
アンドパッドでは20のプロダクトがあるということで、多数のプロダクトチームが同時進行していると思うのですが、どんな構造になっているのでしょうか？
（続）
編集チーム：小林 雅／小林 弘美／浅郷 浩子／戸田 秀成