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「個性的な創業者の経営チームの作り方をズバズバ聞きたい」【F17-6A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！9回シリーズ(その7)は、創業者に対する「牽制術」を議論しました。さらに、創業経営者の評価をどう行うか？という議論に発展しました。ぜひ御覧ください。
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017のプラチナ・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2017年2月21日・22日・23日開催
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017
Session 6A
個性的な創業者の経営チームの作り方をズバズバ聞きたい
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
真田 哲弥
KLab株式会社
代表取締役社長 CEO
松本 恭攝
ラクスル株式会社
代表取締役
溝口 勇児
株式会社FiNC
代表取締役社長CEO
吉田 浩一郎
株式会社クラウドワークス
代表取締役社長 CEO
(モデレーター)
嶺井 政人
株式会社マイネット
取締役 副社長
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▶「個性的な創業者の経営チームの作り方をズバズバ聞きたい」の配信済みの記事
【前の記事】
【本編】
嶺井 さて、各社さんからユニークな施策を聞かせていただきましたが、続いてのトピックは個性的な経営者が社内でどのようにけん制されているのか？という内容になります。
吉田 けん制前提ですか？（笑）
嶺井 けん制前提です（笑）。
皆さんは、「そんなに個性的ではないし、けん制は必要ないよ」「フレンドリーにやっているよ」と思っていらっしゃると思います。
きっとそこに（会場に）座っている弊社代表の上原も、「けん制なんて必要ない」と思っているかもしれませんが。
吉田 あれ、彼はなぜ登壇していないのですか？（笑）
嶺井 私と一緒に登壇するとおかしなことになるので。（笑）
吉田 そうですか。
マイネット嶺井副社長のけん制術
嶺井 上原はけん制されているとは考えていないと思いますが、私は「適切にけん制体制をとっていかないと」と思いながら副社長の仕事をしています。
吉田 逆質問ですが、どのようにけん制をしているのですか？（笑）
社長を前にですが。（笑）
嶺井 そうですね。一例ですが、上原の考えが違うなと思うとき、2人で話すのではなく、あえて取締役会や経営メンバーの会議で真っ向から「それは違う、何故ならば」とロジカルに伝え、他の役員陣の反応も見せながら、彼がその意見を冷静に考え直せる状態を作るようにしたりしますね。
吉田 でも、そのロジカルが通じないケースもあると思うのですが。
嶺井 いえいえ、そんなことはないようコミュニケーションをとっております。（笑）
吉田 それは大丈夫ですか。（笑）
嶺井 この方法をとることで、社内の役員陣、マネージャー陣も、「こういった形でコミュニケーションをとれば、違うという意見も言えるんだな」とけん制が効かせられることを見せるようにしています。
ということで、どのように皆さんがけん制されているのかというお話に入りたいなと思うのですが。
この中でもずば抜けて個性的な真田さん。
真田さんは自分が暴走をしないように、社内の経営チームとしてけん制し合える体制はとっていらっしゃいますか？
真田 まぁ、とれているんじゃないですかね？（笑）
多分、これは僕に聞くよりも五十嵐に聞いた方がいいと思います。
嶺井 五十嵐さんは会場にいらっしゃいますか？ あ、おられますね。
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五十嵐 洋介
KLab株式会社
取締役副社長 COO
慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科修士課程修了。
大学時代からフリーランスのエンジニアとして活動。大手企業のアプリケーション開発、ネットワーク設計・構築に従事。2000年ヴィジョンアーツ株式会社入社。2003年8月、KLab（ケイ・ラボラトリー、当時）に入社。研究開発部長、開発本部長を経て、2005年6月、取締役に就任。その後コンテンツビジネス事業部長など、事業部門長を歴任し、同社COOに就任。
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真田 午後にそのようなセッションが多分ありますよね？
嶺井 そうなんですね。
真田 副社長側を集めたセッションが午後にもあって、そこでその話が出るのかと思うのですが。
▶編集注：当日午後に「個性的な創業者を支える経営チームの役割とは何か？」が開催されました。こちらの書き起こし記事も今後、配信予定です。ご期待下さい。
嶺井 確かにそうですね。
（会場で挙手）
青柳（青柳 直樹）さん、ご質問でしょうか？ぜひどうぞ。
質問者 皆さんは自分自身の評価を株主以外の第三者にさせていますか？
株主以外の第三者に創業者の評価をさせているのか
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青柳 直樹
ドイツ証券会社 投資銀行部門を経て、グリー株式会社に入社。CFOとして資金調達、株式上場を主導するとともに、事業開発責任者としてゲームプラットフォームの立上げなどに従事。2011年よりGREE International CEOとして海外事業の拡大に尽力。2014年秋の帰国後、事業統括本部長などを経て、2016年9月にグリー株式会社 取締役を退任。現在は、事業経験を活用して、ベンチャー企業への投資・支援などを手掛ける。
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嶺井 けん制という観点でとても良い質問ですね。
では、皆さんの評価を他の人にさせているのかどうか？
それをぜひ聞かせて下さい。
真田 報酬は、指名報酬委員会という委員会を開き、そこで決めるというやり方をしています。
そこに参加しているのは、監査役・社外取締役の方々で、彼らに評価していただくという体制はとっています。
嶺井 なるほど。
松本さんはどうですか？
松本 自分の評価をとっているかというと、とっていません。
これは敢えてとらないようにしようと思っています。
マイナスの意見を聞いた時、真に受けて色々変える努力をするのですが、それが本当に良いことなのだろうかと思っていて。
ICCのセッションでも何度か話したのですが、過去恐らく100%自分のせいで社内が崩壊したという経験があります。
このようなフィードバックを受け、自分が変わるということは行なってきました。
自分自身の立ち位置を変えるということはありましたが、個人の話を元にあまり自分自身のキャラクターや考え方を無理に変えない方が良いという前提のもと、フィードバックは取らないようにしています。
報酬については、報酬委員会を入れようという話を(CFOの)永見とは良く話していて、恐らく最終的にはそのような方向に行くのだろうと思いますが、今はまだ未上場なのでそこまでしなくて良いかと考えています。
このフェーズであれば、これ位が妥当というように、お互いの給与を永見との話し合いの中で決めています。
それは役員5人のバランスで決めていて、特に誰が抜けているということもなく、なんとなくではありませんが、フェーズ感、事業規模、今の財務状況がこれ位だからこうだよねというコンセンサスの中で決めているような状況です。
嶺井 分かりました。
ありがとうございます。溝口さんはどうですか？
一枚岩の経営陣ゆえのデメリットとは？
溝口 上場すれば、報酬委員会を作る必要があるだろうなと思いますが、結論で言うと報酬を上げようとしたことがないので、そのような仕組みや体制は現在ありません。
別の視点でいうと、弊社は役員や取締役がものすごく一枚岩です。
でもこれは、光がある一方で影が生まれると思います。
一枚岩ゆえに、上に意見を上げても通らない、またその内容は三人の間ですぐに共有される、ゆえに一人の代表の考えに反対意見があって他の二人に伝えたとしても反映されない、という、たとえ事実は異なっていてもそのような感情を抱くことがあるわけです。。
一方で我々は、メンバーやマネージャー、エンジニアや栄養士、それぞれの役割を担っている仲間の皆がどのような感情を抱いているのか、どのようなことにチャレンジしたいのか、会社の戦略や戦術に対してどのような解釈をしているのか、今の環境をどのように捉えているかということを常に気にしています。
ただ先ほどのような光によって生じる影があるからこそ、FiNCでは、社外取締役や、アドバイザーが沢山いるので、全社員との面談を、僕らではなく彼らに行なっていただいています。
部長以上は毎月、メンバーは遅くとも3ヶ月で全員と面談するような体制をとっているので、それをもとに社外取締役やアドバイザーから我々経営陣に対してインプットをしていただきます。
昨今はコンプライアンスに関連した報道を目にすることが増えましたが、それらの問題の多くは実は経営陣に上げられていた、あるいは目にしていたけれど、その問題の捉え方、認識の差による解釈が甘かったことで、本来であればもっと早急に対処できたはずのものを放置してしまったということが大きな問題になってしまった理由ではないかと思っています。
我々もそういった影が生じる可能性を理解しているので、先ほどお話をしたことを含め、それに対しての対策を色々な所で講じています。
少し回答がずれてしまいましたがそのような状況です。
嶺井 なるほど、ありがとうございます。
吉田さんお願いします。
報酬12円のクラウドワークス吉田さんの決意
吉田 社長自身の評価？
嶺井 はい。
吉田 昨年度（2016年度）でいうと、私の報酬は12円だったので。
嶺井 報酬がですか？とても少ないですね。
吉田 創業以来赤字で事業をしている中で、どうしても赤字で投資をし続けるということは大変な作業です。
社員や社外からの、「本当にこのビジネスモデルで大丈夫か？」、「この市場はあるのか？」ということに対して、「いや、絶対にある」という強いメッセージを示す最後の1枚が社長です。
赤字の状態で、社長が達成感があるような様子だと、やはり共感が得られません。
だから、12円という状況は本当に厳しい状況でした。
嶺井 それは誰が決めたのですか？
吉田 私ですね。
結局、給与と株式のアロケーションをどう配分するのかということを考えることが、社長の仕事だとして、私は上場後一度下方修正を出しているので、「次の決算については達成もしくは上方修正を必ずする。それまでは報酬は貰わない」というように決め、自分自身が一番耐えるというか、「胆力で戦うんだ」という場所に自分を置くことによって、全員に対して決意を示すことができます。
このままでは自分自身のお金が減る訳です。
弊社は会食等の経費を一切認めていないですし、原則タクシー代も自腹なので、経費はほぼ使っていません。
そんな中、報酬が12円ということで、皆「吉田さんが大変だ」という状況になります。
先程から繰り返すように、私はどうやら個性的なようなので、私自身 ともすると走っているように見えてしまうので、一番低い所で地に足が着いているようにしています。
逆に、(副社長の)成田に関しては、先程「花」の話をしましたが、花を開花させるには、どんと渡した方が良いと考えているので、具体的な数字は伏せますが、成田の今のポジションや年齢からすると、「これはハイパフォーマンスで頑張らなきゃな」と思えるぐらいの給与を渡しています。
嶺井 そこは分けているのですね。
吉田 はい。
極端な話、給与を半々で貰うよりも、全部成田に渡す方が、私も踏ん張れるし、成田も成田の意味で踏ん張れるという所です。
嶺井 なるほど。
ありがとうございます、面白いですね。
(続)
続きは 「忖度力」の不足が組織の問題を生む をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／鎌田 さくら
【編集部コメント】
吉田さんの役員報酬、10円でも、100円でも良かったはずなのに、なぜ12円なのか気になりました。2円の端数が…。それはさておき続編もご期待ください。（榎戸） ← 月額 1円 x 12ヶ月=年俸12円だと思います（小林)
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