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「次世代のコア人材をいかに育成・採用するのか」【K17-3A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！6回シリーズ(その2)は、人材育成に関する、各社のユニークな仕組みついてお話いただきました。特徴的なネーミングにも注目です。ぜひ、御覧ください。
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ICCカンファレンス KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCサミットは新産業のトップリーダー600名以上が集結する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCサミット FUKUOKA 2018は2018年2月20日〜22日 福岡市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
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【登壇者情報】
2017年9月5日・6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 3A
次世代のコア人材をいかに育成・採用するのか？
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
上原 仁
株式会社マイネット
代表取締役社長
佐々木 大輔
freee株式会社
代表取締役CEO
平尾 丈
株式会社じげん
代表取締役社長
(モデレーター)
伊藤 羊一
ヤフー株式会社
コーポレートエバンジェリスト
Yahoo!アカデミア 学長
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▶「次世代のコア人材をいかに育成・採用するのか」の配信済み記事一覧
連載を最初から読みたい方はこちら
最初の記事
【新】次世代のコア人材をいかに育成・採用するのか【K17-3A #1】
本編
伊藤 では佐々木さんお願いします。今の会社の状況と人事の上で大切にしているポリシー等を教えてください。
佐々木 大輔氏（以下、佐々木） 僕たちは中小企業の方が創造的な活動にフォーカスできるようにクラウド型の会計ソフトと人事労務のソフトウェアを提供しています。
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佐々木 大輔
freee株式会社
代表取締役CEO
全自動のクラウド会計ソフトfreee フリー)を運営するfreee株式会社の代表取締役。学生時代、インターネットリサーチ会社インタースコープ(現在は合併を経てマクロミル)にて、新しい調査手法の開発に従事。卒業後は博報堂を経て、投資ファンドのCLSAキャピタルパートナーズに参画し投資アナリスト、その後レコメンドエンジンのスタートアップであるALBERTにてCFOと新規レコメンドエンジンの開発を兼任。この後Googleで、日本およびアジア・パシフィック地域での中小企業向けのマーケティングチームを統括し、同地域での中小企業におけるオンライン広告プロダクトの浸透に大きな実績を残した。2012年7月freee株式会社を設立。一橋大学商学部卒。専攻はデータサイエンス。
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去年(2016年)までに累計で100億円の資金調達を終えて今は事業にフォーカスしてどんどん投資しているフェーズです。
現在従業員は450人を超える規模になってきて、毎年100人以上のペースで増えています。
本当にミッションドリブンな組織だというのが弊社の特徴です。
freeeには「中小企業の方が創造的な活動にフォーカスできるように」というミッションの実現を通じて、「本当に本業さえできれば凄いビジネスが生まれるような環境を作ろう」という気持ちを大切にしていて、ここに徹底的にコミットするメンバーが集まっていると思います。
そのミッションと、もう1つは価値基準です。それは普通の会社ではバリューと呼ばれるものです。
“ムーブメント型組織”freee
佐々木 この価値基準というのが特徴的です。上原さんのところとは対照的で、非常にゆるいネーミングです。
「本質的（マジ）で価値ある」「理想ドリブン」「アウトプット→思考」「Hack Everything」「あえて、共有する」です。
全部カジュアルな言葉でできていますし、それを言っただけで、これはfreeeの中の言葉のことだとメンバー全員が分かります。
これをしっかり浸透させることに力を使っています。
僕たちのプロダクトは会計ソフトと人事労務ソフトという2本柱で、この大きなプロダクトから事業を皆で育てるということをやっています。
その中で経営者が個々に考えろというよりは、皆が同じ方向に向かってことが大切なのだと思います。
その結果として個々のメンバーの力というものがチームワークとしてうまく機能して結果として大きなインパクトを社会に生み出せます。こういうところを意識してやっています。
組織のコンセプトとしては「ムーブメント型組織」と言っています。
僕が以前グーグルにいた時に、あるカンファレンスでグローバルのPRのトップが「グーグルとは会社ではなくムーブメントだと思っている」と言っていたのを聞いて僕は非常に嬉しく思いました。
「働いている会社ではなくて、自分はムーブメントの一員なのだ」と。そのムーブメントと自分との関係にとても誇りが持てました。
そして自分が組織を作るときにはそのようにやりたいと思っていたので、それを徹底的に言ってやっています。
ムーブメントを構成するにあたり、上下関係の影響でやらなければいけないことがある、ではなく、やはり自分が好きでやっているというのが非常に重要です。
フラットな組織を作るfreeeの特徴的なネーミング
佐々木 ミッションや価値基準と並ぶものとして、社内のヒエラルキーを徹底的に排除して上下関係をなくしました。
組織として行動するための体系はありますが、それは上下を表すものではありません。
例えばチームのマネージャーは「ジャーマネ」と呼ばれています。芸能人のマネージャーみたいなものです。
タレントの方が主役で「ジャーマネ」はその人のベストパフォーマンスを発揮させる役割を担っているという考え方です。
伊藤 ジャーマネが正式名称なのですか。
佐々木 そうです。社内ではJMと省略されています。
またジョブグレードというような仕組みもありますが、これも一般的な等級ではなく、メンバー自身の成長度合いの指標としてマイルストーンという言葉を使っていて、上下という概念を徹底的になくして自分が好きなことをやっているのだという組織にすることに力を入れています。
伊藤 チームを大事にして、それは組織ではなくムーブメントだということですね。そしてそのムーブメントに関わる人は皆フラットな関係であることを徹底されているのですね。
ヤフー Yahoo!アカデミア学長 伊藤 羊一 氏（右）
佐々木 そうです。
伊藤 ジャーマネとかマイルストーンなどの特徴的なネーミング以外に面白い仕組みはありますか。
佐々木 仕組みでいうと、読書会もやっています。
外資だとそのような考えで動いているところは多いと思いますが、日本の企業では「上司＝偉い」というイメージが強いのでここをUnlearn(捨て去ること)してもらうことが重要だと思っています。
それなのでジャーマネになる人はしっかり読書勉強会をやっています。
これは最初僕が主催したもので、一緒に読書しながら、「これはチームの誰に当てめるとどういう解釈ができる？」ということを話していました。
今はメンバーサクセスチーム（人事・総務のチーム/会社のメンバーがよりうまく働けるようにサポートするチーム）がその読書会を運営しています。
最初に僕がやったようなテンプレートに則りながら実例を使い、ジャーマネとしてこのようなケースにどう対応するべきなのか研鑽しながら勉強する体制になっています。
伊藤 必ず読む本はありますか。
佐々木 必読にしているのは『まず、ルールを破れ－すぐれたマネージャーはここが違う』という本です。
▶︎『まず、ルールを破れ―すぐれたマネジャーはここが違う』（マーカス・バッキンガム、カート・コフマン著）
人の才能は変えられないけれども、スキルは後から勉強できることもあります。
いい面も悪い面もある、それらの変えられない才能をしっかり見極めて、後からでも身につけられることに頑張るのです。
その人の苦手な部分とは関係ない仕事を与えるとか、個人個人の強みに基づくクリエイティブなソリューションは色々あるので、全員を同じ枠にはめないようにしようという考え方について書いてある本です。
人の評価をするときにも、ジュニアなジャーマネの場合「この人はこうだ」とわりと浅く決める傾向があります。
例えば「この人はモチベーションが高いですね」というような浅い評価をしてしまいます。
しかしそうではなくて、この人は何に対してモチベーションを感じるのか、例えば人より優れているという感覚が大事なのか、それとも人を助けているという感覚が大事なのか。
本当はもっと細かくできるはずで、それをしっかり見極めるトレーニングをしてもらっています。
伊藤 皆さんの話を聞いていると3人それぞれの思いが強くあることが分かります。
事業に対する思いは当たり前ですが、人に対する思いも同じようにはっきりとあり、それを徹底する仕組みが千差万別ですが色々なやり方をされていますね。
その辺について、今佐々木さんからは具体的にジャーマネ、マイルストーン、読書会等のお話を聞かせて頂きました。
制度や習慣や呼び方等で、マイネットでは何か特徴的な仕組みがありますか。
「ディレクター=社長」マイネットの仕組み
上原 2点あります。
1つはマイネットの中に「マイネットグロース大学」という研修機関を置いています。マイネットのフィロソフィーやビジネスモデル、ゲームサービス業で必要となる知識やスキル、そしてリーダーシップやプロジェクトマネジメントといった汎用的なスキルまでを一連のカリキュラムとして学ぶことができます。
講師は私や幹部陣が立つものがメインで、一部外部から招聘することもあります。
その講義の後には習熟度テストを実施して合格したら科目修了とし、人事データとして蓄積するというのが一連の構造としてあります。
もう1つは「グローススタジオ体制」と呼んでいるアメーバ組織の実装です。
先ほど述べたように当社には39の運営（ゲーム）タイトルがあります。タイトル毎のプロジェクトはメンバーが10人～30人、年商規模は2億から20億ですのでこれら一つ一つが一社のスタートアップ企業のサイズです。
このプロジェクト一つ一つを会社と見立てた利益単位とし、サービス意思決定権と予算執行権限を委譲しています。そのプロジェクトのディレクターを私はよく「社長」と呼びます。利益単位の社長たるディレクターに本当の意味での意思決定権を渡しています。
当社の営むゲームサービス業で扱うのは全て運営中のオンラインゲームタイトルです。オンラインゲームは基本的にユーザーの滞在時間が長くゲーム内の都度課金で成立しています。ゆえにたいへん濃いユーザーデータ、ゲーム内での行動データ消費データが全て収得できるんですね。
タイトル毎の重要な意思決定データが取得できている訳ですから、ヒエラルキーの上位者なんかよりもサービスフロントのトップが意思決定権を持っている方が当然スピードも精度も高まります。ユーザーの声を一番わかっていて合理的な判断能力を持つディレクターに権限委譲することがサービスやユーザーにとっても利益最大化においても合理的だからこそアメーバ方式を採用しています。
マイネット 代表取締役社長 上原 仁氏（中央）
ただしその合理的な意思決定を何に基づいてやるかというと、ユーザーさんの方を向いて仕事をしてユーザーデータに基づいた意思決定をすることです。そして当社で明確に定義しているのは「利益が社会からの通信簿だ」ということです。
株価でも他の何でもありません。
20人のチームと予算執行権限を持って如何に利益を生み出せるのかという、本当の意味のPL責任をはっきりと渡しています。利益を全期間で、年間で、四半期で作るための最大化のための方法論、利益を最大にするための意思決定をデータに基づいて合理的に行うという権限を全権委任します。
このような人間が39人いて、39人のディレクターが社長のように動いています。
ディレクターたちは自分がPL責任を持って活動するという経験を通じて一番経営者育成されていきます。
伊藤 2つのうちの1つ目はグロース大学ですね。
上原 そうです。これは社内研修制度です。
伊藤 テクニカルスキルの研修ですか。
上原 テクニカルスキルもですが、リーダシップ論やゲームサービス業知識、フィロソフィー教育までを含みます。
伊藤 そのようなものをやりつつ、しかし一方で実践を積む必要もあるので39人のリーダーにはとにかく権限委譲してやってもらう。
権限委譲というと委譲して終わり、放置してしまいがちですが上原さんのところは数字の責任も負わせ、明確に両立させているということですね。
上原 完全に数字の責任を任されたという状態でワークするのが一番人が育つという考え方です。
伊藤 ベースのスキルは教育を通じてやるということですが、これは多くの社員が受けるのですか。
上原 特にディレクターになる前のエンジニア、プランナー、デザイナーが受けます。
伊藤 それで基本的な力をつけて実務の中で生かしてもらうということですが、その先ではきちんと権限と責任を与えるということを実際にやっている訳ですね。
上原 はい。
伊藤 じげんで、 ネーミングも含め、こんなことをやっているというものがあれば教えてください。
100の事業を支える200の人事制度 ”ZIGExN ZOO”
平尾 弊社も創業12年目ですが、M&Aも含めて事業の多角化を積極的に進めています。
じげん全体では約10事業部、グループ8社で400名近い組織規模です。
こうした加速する事業の成長に応じ、組織の成長を最大化する人事制度を創出していく ために「ZIGExN ZOO（じげんズー）」プロジェクトがあります。
Zが2に見えることから、ZOO=200という意味も含み、多様性溢れる仲間たちを支える200個の人事制度の土台を作っていくということを総称して「ZIGExN ZOO（じげんズー）」と読んでいます。
外に出しているのはCHROとCFOだけですが、社内には通称CNO、チームネーミングオフィサーというものがいまして（笑）彼を中心にネーミングにこだわって取り組んでいます。
伊藤 これは平尾さんが決めているのではないのですね。
平尾 違います。私のアイディアが却下されることもあります。
ネーミング含めてじげんならでは、と言える独自の制度のあり方を追求することが私達の中でも裏テーマとしてあります。
人事制度とは本当に奥行のある話だと思います。
ICCカンファレンスでも採用、組織の活性化や文化という議論が色々出ると思いますが、その中で じげん はなぜこうなのかという哲学を示すには、名は体を表すということもあり、きちんとやっていかなければいけません。
じげん 代表取締役社長 平尾 丈氏（右）
また、あまり公表していない制度の一例としては「Big Bang Z」というものもあります。
これは事業・撤退投資基準を意味します。、「seed」という事業成立のタイミングから、「Z1」「Z2」…と事業展開を2四半期平均単月営業利益で評価し、「BIGZ」クラスに昇格すると事業部全体で慰安旅行に行くとができます（笑）事業ポートフォリオのマネジメントをするためのもので、かなり硬い制度といえますが、ネーミングは親しみやすくなっています。
ちなみに、事業展開に伴う新陳代謝を促す「Big Bang Z」と同じく、制度も200個というのは、新陳代謝を繰り返しながら実現していくものだと考えています。
例えば、昔はプロテイン摂取し放題という「プロテイン制度」というものがありました。
プロテインは主に男性のニーズを満たすものだったので、対になる形で女性社員向けに「コラーゲン制度」を作ったりもしまして。。しかし、これらは今では形骸化してしまっているので廃止しました。
事業も組織も形骸化したものに対してはスクラップ&ビルドしていくということです。
リクルートで学んだことでもありますが、トップダウンの組織とボトムアップの組織がある中、自分としてはボトムアップの組織の方が「しらけない」と思いました。
誰かにやりなさいと言われてやるのと自分から行動するのの違いがあります。
毎年1回、社員が考える人事制度について公募していて、この比率を今強めています。
弊社のコアの部分は自己効力感・自浄作用があり、制度が形骸化しない組織であることかと思います。
(続)
▶ICCパートナーズではコンテンツ編集チームメンバー(正社員&インターン)とオフィス／コミュニティマネジャーの募集をすることになりました。もし興味がございましたら採用ページをご覧ください。
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続きは Yahoo!アカデミア伊藤学長が聞く②：次世代のコア人材はどう育てるのか？【K17-3A #3】 をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／横井 一隆／立花 美幸／本田 隼輝
【編集部コメント】
じげんにCNO=チームネーミングオフィサーがいるというのは面白かったです。（立花）
続編もご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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