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「成長し続ける組織文化・採用を徹底議論」7回シリーズ(その4)は、セプテーニグループの上野さんが、事業を変化、成長させていくなかでの組織文化について、シーエー・モバイルの石井さんが、人材配置の観点から成長するための組織改革を語ります。是非御覧ください。
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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット KYOTO 2018は2018年9月3日〜6日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
ICCカンファレンス KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
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【登壇者情報】
2017年9月5日・6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 6B
成長し続ける組織文化・採用を徹底議論
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
（スピーカー）
石井 洋之
株式会社シーエー・モバイル
代表取締役社長
上野 勇
株式会社セプテーニ・ホールディングス
取締役 グループ上席執行役員
宇佐美 進典
株式会社VOYAGE GROUP
代表取締役社長兼CEO
(モデレーター)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
取締役
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最初の記事
1. 組織作りの思想と哲学を持った経営者が、組織文化・採用について語り尽くす！
1つ前の記事
3. 組織が拡大していくとき、いかに個人の熱量を維持するか【VOYAGE GROUPの事例】
本編
麻野 宇佐美さんから、成長していくには熱量をどう維持するかという話の中で、大きな1つの箱で戦うのではなくて、小さな事業部を作ってその中で当事者意識を持たせてやっていくということ、そしてそのタイミングについてお話しいただきました。
あとは、文化がどんどん受動的、農耕民族型になってきたら、どこか1か所に文化を変えるようなチームを作り、それを散らしていくことで熱量を保っていく、という話をしていただきました。
続いて上野さんお願いします。
組織文化は事業環境によって変わっていく
上野 麻野さんからお出ししただいた5M、素晴らしいと思います。
今回組織文化にフォーカスしたテーマで話をしていますが、組織文化とは何かを考えるときに「それは作るものなのか」という問いに対しては、私個人の解釈になりますが、これは「できてくるもの」だと考えています。
では誰が作るのかということですが、まずはトップの意思ではないでしょうか。
そして（組織文化に）より多くの影響を与えているのが、組織の中にいる人の行動や意思決定がその組織文化を彩っていくんだと思います。
リクルートさんですと、当事者意識が高い人達が、事業戦略で競合優位を作ってきました。
これを形づくるための方法論は何かと考えると、下段の3つの要素はとてもよく整理されていると思います。
つまり、人を採用して役割を与え、そして適切な評価をする。
モチベーションクラウド風にいうと、これは物差しになると思います。
写真左から上野氏、宇佐美氏
そう考えると、成長し続ける組織文化をどう構築していくか、という問いに対しては、その時々に必要な組織に適合した人を見極め、採用し、育て、適切な評価をしていくことだと思います。
これは人事の基本機能なので、あまり面白みのない回答ではありますが、やはりそれに尽きると思います。
それが強い文化を作り、やがて競合優位を形成する、となっていると思います。
麻野 ありがとうございます。
組織文化というのは、「こういう組織文化を作ろう、だからこういう意思決定や行動をしよう」というよりは、感覚的には、その都度適切な経営者や事業戦略に照らしながらの意思決定、行動があり、その積み重ねとして文化が生まれてくる、というイメージですか？
上野 そのように思います。
麻野 ちなみに、セプテーニグループの成長を支えてきた結果生まれてきた文化や、その文化を創るに至った意思決定や行動があれば教えてください。
上野 これは我々の社是に「ひねらんかい」というのがあります。リクルートさんの当事者意識と基本的には一緒ですが、「知恵を出そう、工夫しよう」という意味です。
「自立的に考える人材を我々は標榜しますよ」
明文化するとこうなりますが、組織文化は置かれた経営環境、事業環境で変わると思うんです。
我々は90年に創業なので、インターネット以前の会社です。
麻野 創業27年ということですね。
上野 バブルが弾けるか弾けないかのギリギリのところで設立した会社で、当時の生業は現在とは異なった事業でした。
会社を作った瞬間にバブルが弾けて、つまり会社が提供する価値が会社を作った瞬間に無くなってしまったんです。
どうしようかと当時のメンバーが悩みながらも必死に次の事業をつくり、やがて現代表の佐藤がインターネットサービスを始めて現在に至ります。
その中で、働く人や求められるものが異なっていく中で、文化も大きく変わってきているように思います。
麻野 ありがとうございます。
冒頭の宇佐美さんの話にもありましたが、インターネット業界は環境変化のスピードが早いので、ビジネスモデルも事業戦略もどんどん変わっていきます。
それに合わせて組織文化を作っていくことが大事で、あまり固定化された概念を持ちすぎないほうがいいのではないかというお話でした。
この業界にとっては非常に合理的だと思います。
ただ、事業が変わり、それに合わせて文化も変わるとき、セプテーニグループは何であると定義しているのですが。
上野 当社代表の佐藤が会社をモニタリングするときに使っている指標が、3つの報酬です。
1つ目は「お金」、2つ目は「仕事」、つまり自分が全力で取り組める仕事があるのかということです。そして3つ目は「仲間」、信頼し合える、熱狂し合える仲間がそこにいるかということです。
やはりセプテーニグループというのは、「仕事を通じて仲間と共感し合える場所」ではないのかなと思います。
社員がここに留まっていたい、ここでパフォーマンスをしたい、ここで認められたいと思ってもらえれば最高だと思っています。
麻野 特定の事業や文化に紐付けるというよりは、仕事の機会を会社がどのように提供するか、どういう仲間と一緒に働けるか、というところに紐付けることによってその変化を乗り切っていく、ということですね。
上野 そうです。
麻野 「文化を事業に合わせて作り変えることが、ときには必要になってくる」というのが成長するには大事だということですね。
ありがとうございます。石井さんはいかがでしょうか。
目標設計と適材適所が成長するための組織文化改革の鍵
株式会社シーエー・モバイル 代表取締役社長 石井 洋之氏
石井 今、いろいろと学ばせていただきましたが、成長するための組織文化の改革において私が大切にしていることは2つあり、1つ目は目標設計、2つ目はそれに伴う適材適所です。
まず、目標設計というのは、例えば弊社の占い事業はマーケットに対して現在のシェアはどれくらいか、前年比でどれくらい伸びているのか、広告はどれくらいなのか、というマーケット全体に対する成長率を見ます。
そして、伸びる分野に事業責任者を置き、目標と予算を策定してもらいます。他社よりも伸びていなければ予算を達成しても全く評価しません。その場合、より活躍しそうな部署に異動を促します。これが適材適所です。
このふたつが大きなポイントで、これがうまくいくと文化が変わってくる感覚があります。
例えば、私がシーエー・モバイルを2年前に担当し始めたとき、当時の事業責任者は他社との成長率の比較を知りませんでした。
自分たちがマーケットで何位なのかという質問に答えられず、またその時、占い事業で3位だとしたら、1位になるためにどのような打ち手があるのかという質問に答えられませんでした。
まずはマーケット視点で予算を組み、それに対して成長しているところに人を置きます。
人の動きが経営資源で一番重要なので、サーベイやヒューマンキャピタルテクノロジーのGEPPOを利用して、社員300人の能力とモチベーションを見て、どこに誰を置くかということをトップとして判断しています。
適材適所によって小さな成功体験を積み、さらに目標設計して適材適所をする。
これを繰り返すと「結構いけるな」という社内の感覚がついてきます。
したがって、目標設計と適材適所をどんどん高速で回していきます。
また、上場企業の子会社ですが、予算は1～3か月に1回微修正しています。
恐らく皆さんは3か月～半年に1回の目標設計があると思いますが、僕は達成できないと思う目標は1か月で変えますし、むしろ達成したら「おかわり頂戴」という感じで目標設計の目線を上げさせます。、例えば9月にもう達成が見えると、「おかわりがほしい」と。
麻野 それは社員の皆さんが言うんですか、それとも言わせてるんですか。
石井 言ってますよ、「男気がほしいな」と。
麻野 言わせてるんじゃないですか。
（会場笑）
写真左から、宇佐美氏、石井氏、麻野氏
石井 「あと1億ほしいな、男気がほしいな」というのをミーティングで言っていて、褒めて予算を上げています。
麻野 目標設定に関するお話と、適材適所は人員配置の役割の話だと思いますが、環境変化に適応する意識がすごく高い、というのを今聞いていて感じました。
よくダーウィンの進化論でも「強いものが生き残れるのではなく、変化できるものが生き残る」と言います。
もしかしたら、（シー・エー・モバイルが）成長し続けられるのは、環境変化へのアンテナが高く、目標を常に環境を意識しながら立てているからかもしれません。
普通の会社であれば昨年対110％、120％ぐらいであったり、現場から上がってきたものを落としたり、経営者がこれだと思ったものを落とすというやり方だったりします。
そうではなくマーケットを見て、他社の成長率を見ながらそこに目標を合わせていく、という目標設定と管理制度が、環境変化に対して適応力が高いからだと思いました。
石井 そうですね。
私はサイバーエージェントグループでずっとBtoBの仕事をやっていて、たくさんのお客様と接していましたが、7年前にリクルートさんを担当させていただいた時、リクルートさんはスマートフォンのメディアに変化しようとしているときでした。
現在IndeedのCEOの出木場さんに朝8時に呼ばれ、「スマホの広告をやりたいから頼む」と言われて数億のプロモーションのプランを作ったのですが、その時やはりリクルートさんが（環境変化への対応が）一番早いなと。
これは来るな、（世の中が）スマホにかなり寄っていくな、と感じました。
プロダクトサイドの藤田や小池に、「スマホのメディアを作れば必ず伸びるのでどんどん作ってください」と声を届けてました。
このように、お客さんとともに環境変化を乗り越えてきたというものが結構あります。
麻野 なるほど、ありがとうございます。
(続)
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続きは 5.変化に適応する組織作りには「社内発信」「権限委譲」「当事者意識」が大切 をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／城山 ゆかり／浅郷 浩子／本田 隼輝
【編集部コメント】
予算を1~3か月ごとに微修正しながら「おかわり」を要請する、その手のひら転がし感がすごいです。ポジティブ朝令暮改が、流れの早い業界で生き抜くコツなのだと感じました。（浅郷）
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