7. 日常の言動に文化が現れるような、組織文化を広める取り組みとは?【終】 – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

7. 日常の言動に文化が現れるような、組織文化を広める取り組みとは?【終】

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「成長し続ける組織文化・採用を徹底議論」7回シリーズ(その7)は、文化を広めるときの取り組みや、「問題児」への対応など、会場からのQ&Aに登壇者が回答します。是非御覧ください。

▶ICCパートナーズではコンテンツ編集チームメンバー(インターン)の募集をすることになりました。もし興味がございましたら採用ページをご覧ください。

ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット KYOTO 2018は2018年9月3日〜6日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。

ICCカンファレンス KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。

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【登壇者情報】
2017年9月5日・6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2017
Session 6B
成長し続ける組織文化・採用を徹底議論
Supported by Motivation Cloud(Link and Motivation Inc.)

(スピーカー)
石井 洋之
株式会社シーエー・モバイル
代表取締役社長

上野 勇
株式会社セプテーニ・ホールディングス
取締役 グループ上席執行役員

宇佐美 進典
株式会社VOYAGE GROUP
代表取締役社長兼CEO

(モデレーター)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
取締役

「成長し続ける組織文化・採用」の配信済み記事一覧

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最初の記事
1. 組織作りの思想と哲学を持った経営者が、組織文化・採用について語り尽くす!

1つ前の記事
6. 「Sクラス人材」「尖った問題児」をどう組織に引きつけるか?

本編

麻野 ここからは会場からの質問を頂きたいと思います。

質問者 BNGパートナーズの藤田と申します。3人の方にご質問です。

BNGパートナーズ 藤田氏

文化を作っていくにあたり、発信者と広める人は違うかと思います。

例えば社長が大切なことを伝える。それを大切だと思った人が組織に広めていくということが組織文化の成り立ちだと捉えています。

みなさんの会社ではどのように広まっていったかというポイントや、こうしたらよかったということがあれば教えて下さい。

麻野 ありがとうございます。理念や文化を広めるポイントをお伺いできればと思います。

エバンジェリストやメッセンジャーみたいな人がいるのか、それは社長がやっているのか、観点があれば教えてください。

企業理念・組織文化を広める取り組みとは?

石井 いろいろな会社や事業に入って文化改革をしていくときは、高い目標を掲げてうまくいっている成功体験やその型を、どのくらい浸透させていくかがポイントになります。

私がよくやっているのは、半期に1回何をするのか、3か月に1回何をするのか、その他1か月、1週間、毎日何をするのかを明確にしそれによって打ち手を、僕・役員・マネジメントという軸でホワイトボードに整理します。

それを人事に整理し、管理してもらい手を打ちます。

例えば半期に一度の社員総会を改革する、3か月に1回のビジョンプレイを改革する、1か月に1回の締め会を改革する、また1か月に1回の社内報を強化する、ソーシャルの発信を改革するなど、時間軸で文化改革の打ち手を全部決めます。

それを人事がモニタリングして役員会で報告するというサイクルで回しています。

1年くらいすると変化が見えてきます。

文化を変えるのは2〜3年かかる印象があります。しかし地道にやり続ける必要があります。

写真左から上野氏、宇佐美氏

宇佐美 弊社の場合はCCO(チーフ・カルチャー・オフィサー)という役職とCC室(コーポレート・カルチャー室)があります。

組織文化を浸透させていくという部署があり、その役割を担っています。

一方で、旗を振る人がいれば浸透するかといえば決してそうではなく、文化が浸透しているかどうかは結局、日常の会話の中や行動の中にどう現れているかだと思っています。

当初は僕や経営陣が経営理念をこうだ、と打ち出していました。

しかしボトムアップで、皆で経営理念を作っていくというプロセスを何回か経ることによって初めて、「経営理念に入っているこの言葉は、誰が言っていた言葉だね」など、社内でエピソードのある言葉が自然と見つかって、それにより自然と日常会話でも使われるようになってきました。

写真左から宇佐美氏、石井氏、麻野氏

僕らも当初は例えばリクルートさんの「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」というのがとても好きで、社内で掲げたことがありました。

「すごく好きな言葉だからこういう組織にしていこう」という話をしていました。

しかし、ある一定のところまでは浸透するのですが、「でもこの言葉はリクルートのもので、自分たちの会社じゃないよね」となってしまっていました。

言葉を見つける作業、すなわち、自分たちの生きた言霊、魂を込めて語れる言葉を見つけるというのを何回か取り組んだ結果、浸透しやすくなったと思います。

上野 おそらく多くの方が実践されていることなのかもしれませんが、明文化したものを身近においてもらうような工夫をしたり、企業理念・行動規範を体現した行動をした人を表彰するなどしています。

麻野 理念や文化の言葉作りから、自分たちの言葉にして愛着をもてるようなプロセスをうまく作っていくという話と、しっかりとマイルストーンを立ててそれを浸透させていくという話と、身近で目にして行動に移せるような工夫というお話でした。

トップ自ら「問題児」にコミットしなければいけない

上原氏(以下、上原) マイネットの上原です。勉強になりました。ありがとうございます。

マイネット 上原氏

後半の方の問題児話に興味があります。

当社でもやはりそれはあります。問題児だけれども経営人材。だいたい現場で疎んじられて、となりますよね。

ぜひ皆さんにお伺いしたいです。

きっと皆さんのところでもいると思います。経営問題児みたいな人が。

この経営問題児をどう取り扱っているか、マネージしているか。

要は個別でタグ付けをして別の管理をしているかとか、どのような登用ステップにしているかなど、どんなヒントでもいいのでぜひ伺わせてください。

麻野 問題児を辞めさせずにリテンションし続ける、問題児もきちんとステップアップさせていい人材に育てていくことなど、意識されていることがあれば教えてください。

石井 私は異能や異才が好きなタイプです。

株式会社シーエー・モバイル 代表取締役社長 石井 洋之氏

私自身はあまり突出した能力があるとはあまり思っていないので、そのような才能をどう生かすかというのが、自分の経営の土台になっています。

そんな才能あるメンバーや、伸びしろを感じるメンバーとは結構飲みに行ったりフォローするようにもしています。

麻野 トップが直接関わるということですね。

石井 そうしてしまいますね。

上原 特別扱いしていると妬まれることがあると思いますが、それは無視ですか。

石井 特別扱いというニュアンスもありますが、どのような目的で飲みに行くのかという意味づけ次第だと思っています。

あとは、彼らが誤解されていることも多いので、トップとしてではなく、母親役みたいな役割で仲介に入っていくことはかなりあります。

弊社の規模だからできるのかもしれませんが、異才が辞めないように事前対応をしています。

上原 トップ自ら異才が組織の中でワークするような状態を作っているということですね。

石井 そうですね。

上野 当社ではそういう異才の人は、今当社にエントリーいただく時点でおおよそ掌握できています。

株式会社セプテーニ・ホールディングス 取締役 グループ上席執行役員 上野 勇氏

そういった人に関しては、入社から一定期間後には個人で大きな裁量をもって仕事を進める機会を与えるケースが多いように思います。

もちろん本人には言いませんが。

上原 上野さんにもう一段踏み込んだ質問をしたいです。

経営問題児が採用時から分かっているということでした。この子が経営問題児であるということをどのレイヤーまで認識を持った状態にさせていますか。

マネージャーレベルなのか、人事側なのでしょうか。

上野 そういう方は前提としてたいへん優秀であること、また一方で、特徴的なところがあるので、配属先の部門長に対して効率のよい育成法等を提示しています。

麻野 そこが定義され明確にされているのがすごいですね。セプテーニグループがデータでしっかり管理しているところだと思います。

登壇者からのメッセージ

麻野 時間になりましたので、もしよろしければ会場に残って、この後名刺交換やご質問などをして頂ければと思います。

最後にお三方から会場の皆さまにメッセージを頂いて締めたいと思います。

石井 いろいろな事業を担当してきて感じるのは、理想の文化に持っていくのには数年かかりますが、変わっていく感覚やタイミングがとても楽しいので根気よく文化改革をしていくのが大切だと思います。

私もまだまだチャレンジしていきたいです。今日はどうもありがとうございました。

宇佐美 最近このようなセッションに出させて頂くことも多いですが、正直現状会社の中には課題が多いです。

成長し続けるということとは結局、3年前、5年前にとった施策が結果として事業としてうまくいっているということです。

組織文化についても、3年前5年前の施策が結果的に今、うまくいっているに過ぎません。

環境も会社も変わっていくものですから、例えば働きがいのある会社としてずっと1位になり続けていられるかというと、全然そんなことはないという危機感をもっています。

常にそう思っています。

そのため、今日は偉そうにお話しした部分もありますが、僕自身も今日は学びが多かったですし、引き続き、謙虚な姿勢で学びながらやっていきたいと思います。

今日はどうもありがとうございました。

上野 本日は皆さんとご一緒させて頂き、たくさん勉強させていただきました。

これからも我々、また業界もそうだと思いますが、とにかく成長を続けるということを肝に命じて事にあたっていきたいと思います。

皆さん今後ともよろしくお願いいたします。

麻野 「成長し続ける組織文化・採用を徹底議論」のセッションでした。

皆さん朝早くからどうもありがとうございました。

司会者 登壇者の皆さまありがとうございました。最後は大きな拍手をお願い致します。

(終)

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/城山 ゆかり/浅郷 浩子/本田 隼輝

【編集部コメント】

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