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「Motivation Clouderが語る「強い組織の創り方」」8回シリーズ(その4)では、不動産・住宅情報サイト「LIFULL HOME’S」を手がけるLIFULLの羽田さんに、組織偏差値100を達成した組織創りのポイントを解説いただきます。同社の強みは「変革活動」と「内部統合」にあるとのこと。それらを支える取り組みの数々に是非ご注目ください！
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ICCサミット FUKUOKA 2018のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット KYOTO 2018は2018年9月3日〜6日 京都市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2018年2月20-22日開催
ICCサミット FUKUOKA 2018
Session 3A
Motivation Clouderが語る「強い組織の創り方」
Sponsored by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
青木 耕平
株式会社クラシコム
代表取締役
小泉 文明
株式会社メルカリ
取締役社長 兼 COO
羽田 幸広
株式会社LIFULL
執行役員 人事本部長
(モデレーター)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
取締役
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最初の記事
1.組織偏差値「Aランク」の企業が組織創りのノウハウを語り尽くす！
1つ前の記事
3.クラシコム青木氏が語る「過剰なまでの社内コミュニケーション」で人間関係のストレスを排除する
本編
麻野 では次は、LIFULLの例をお聞きしたいと思います。
羽田さんはこのサーベイについては15年やっていて、プロ中のプロですね。
最初は何ランクでしたか？
羽田 当時はランクはまだありませんでした（笑）。
麻野 僕たちがランクを創る前からやってもらっていますね。
羽田 低めか、普通だったかなと思います。
麻野 しかし、15年かけて日本一にもなられ、羽田さんが出された『日本一働きたい会社のつくりかた』（PHP研究所）がベストセラーになっているので、皆さんもよかったらAmazonで買っていただきたいと思います。
さて、LIFULLのデータを見ますと、「上司・職場に求めるもの」の中の、一つひとつの職場の「内部統合」、目標に向けた共感や新しい取り組み、すなわち「変革活動」が高く出ています。
これはどんな取り組みから生まれているのでしょうか？
LIFULLの「変革活動」「内部統合」への取り組み
羽田 まず組織創りの基本的な考え方として、「ビジョン」「カルチャー」「キャスティング」の3つと「内発的動機づけ」というものがあります。
「ビジョン」については、弊社では経営理念やコーポレートメッセージがそれにあたります。
弊社は簡単に言うと「あらゆるLIFEを、FULLに」していくということをビジョンとしていて、世界中の人のライフ、つまり“人生、生活、暮らし”を満たしていきましょう、ということを掲げています。
今はLIFULL HOME’Sがメイン事業になっていますが、ビジョンを実現するために他の分野でも新たな事業もどんどんやっていこうという方針になっています。
「カルチャー」については、「ガイドライン」という行動指針で「革進」を求めていますし、社内では「薩摩の教え」というものをよく耳にします。
「薩摩の教え」には、一番価値のある人は「何かに挑戦し、成功した人」だが、二番目に価値のある人は「何かに挑戦し、失敗した人」であると書かれています。
つまり、挑戦し、失敗することは非常に価値があり評価に値するということを、社長が折に触れて発信しています。
株式会社LIFULL 執行役員 人事本部長 羽田 幸広 氏
実際に、子会社を設立し挑戦したが撤退することになった社長に、すぐに次の大きな機会を提供するなど、言行一致させることで文化を醸成しています。
こうした「ビジョン」「カルチャー」に加えて「キャスティング」、つまりこの考えを理解した幹部陣を登用し、ビジョンを実現するために挑戦していこうと考えています。
一方「内発的動機づけ」に基づいた組織創りについてですが、当社では内側から出てくる「こういうことをやりたい」「こういう風になりたい」という欲求、つまり内発的動機に基づいて組織創りや環境創りを行っています。
社長とは昔「挑戦できないという言い訳ができない会社を作ろう」と話していました。
「会社がこうだから挑戦できないよね」とはよくある話ですが、そのような言い訳ができないように全方位にしっかり張って、どんな挑戦でもできるようにしています。
例えば、新事業の提案は「SWITCH」という制度でいつでもできますし、実際の業務から離れて新しい技術に取り組める「クリエイターの日」という仕組みがあったり、前年度の税引き後利益の1%を原資に年2日、社会貢献活動ができる制度があったりと、色々なことに挑戦できるようになっていて、全社的にそのような風土が醸成できており、それを支える制度があるので、「変革行動」については高くなっているのだと思います。
経営理念や事業ビジョンを部門レベルに落とし込む
羽田 また、「内部統合」については、今でこそビジョン、つまり経営理念を実現するために事業活動を行っているということですが、かつては「日々の自分の営業活動と経営理念の実現がどうつながっているのか分からない」という話がよくありました。
そのため、当社ではすべての部門で半年に一度ビジョンを策定しており、「ビジョンツリー」という、組織図の各部門の名称の下に各部門のビジョンが記載されている図にまとめています。
例えばLIFULL HOME’Sの営業部門であれば、「経営理念やLIFULL HOME’Sの事業ビジョンを実現するために、自分たちはこういうことを実現していく」というものを全部門で創るようにしています。
通期の目標は先におりてきますので、数字の目標に意味を与えるということです。
「お客さんがどのように喜んだらこの数字になる」ということや、「その先のユーザーがどのようなUXを体験できたら良いだろうか」ということを皆で考え、言語化していきます。
そのため、会社から与えられた単純な数値目標ではなく、自分たちで作った目標という認識が強くなるので、そうした意味で業務目標や計画の共有が高まっているのだと思っています。
麻野 ありがとうございます。
この「内部統合」とは、職場ごとの目標や計画の共有のスコアです。
確かに今手元でデータを見ましたが、確かにLIFULL社はこの2つ「変革行動」「内部統合」に加えて「理念戦略」のスコアも高く出ています。
ベースとなる会社としての目標をきっちりと定め、それを全体で終えるのではなくさらに部門ごとにブレークダウンして明示していっているので、伝わりやすいということですね。
羽田 そうです。
麻野 意欲やモチベーションが高い状態を表すのに、よくこんな例え話をします。
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 麻野 耕司 氏
今から出てくる3人のレンガ職人のうち、誰のモチベーションが一番高いかという話です。
1人目は私が「あなたはどんな仕事をしているのですか」と聞くと、「私はレンガを積んでいます」と答えます。
2人目は「私はレンガを積んで教会を作っています」と言います。
3人目は「レンガを積んで教会を作って、日曜日に皆が幸せに暮らせるようにしています」と言います。
誰が一番モチベーションが高いか。
やはり3人目です。
先ほど羽田さんがおっしゃったように、そこに「意味」が生まれているということです。
ただ、会社は入社のときは「意味」のレベルで話したりしますが、入ってきたらレンガを積むだけになってしまって、自分の仕事と会社の目標がどうつながっているのかが分からないということがあると思います。
LIFULLでは、そのブレークダウンを丁寧にされているということですね。
部門ごとにスコアを出し、数字と課題を共有する
麻野 またLIFULLの取り組みで面白いのは、職場別や階層別でもモチベーションクラウドのデータを全部出しているということです。
職場別のデータもかなりご覧になって、しっかり対策を取られていますよね。
羽田 弊社には今約130の部門がありますが、全部門のデータを出してエンゲージメントスコア（偏差値）が60以下のところには人事がコンサルに入るようにしています。
60以下の部門は分析資料を作って上司と話し、課題を抽出して手を打っていく、ということを全部門で実施して、半年後にもう一度調査をおこなって結果がどうなっているか見ていきます。
麻野 今手元の資料を見ても部門によっては「A」のところもあれば「D＋」のところもありますが、職場ごとに状況は結構違うものでしょうか。
羽田 そうですね。
小泉さんの話のように職種によっても全然違いますし、上司の影響も非常に大きいと思っています。
先ほども少しお話ししましたが、弊社のある部門が偏差値40から100いくつまで半年間で60ポイントも上がりました。
麻野 偏差値で100とかあるんですね。
羽田 100を超えることがあるとは思いませんでした（笑）。
良かったのは、上司だけがこのデータを見るのではなく、メンバーもこのデータを見るので「内発化」、つまり課題の自分事化ができるということです。
そして、「こういう課題があるから、このように解決したい」と自分で考えるようになるので、皆で課題を解決していこうという雰囲気になって点数が上がっていきます。
そこが、部門ごとにデータを出す意味かと思っています。
麻野 このデータを出して、社員が「経営や人事が上げてくれるんでしょ」と評論家的になってしまうと良くないので、出てくる問題を自分たちが組織創りの当事者として解決していこう、というモードを作ったということですね。
羽田 そうですね。
上司たちはスコアが低いことが皆嫌なのですが、スコアが低いことがマネジメントの低評価には直結しないということ、つまり「課題が発見できただけだよ」という雰囲気を何年かかけて作っていくと、全社員の理解が変わってくるのではないかと思います。
麻野 ありがとうございます。
実際のデータを基に、三社三様の組織のまとめ方、束ね方をお話し頂きました。
メルカリの小泉さんは、理念から事業と人を1本のストーリーでつなげていくという取り組みでした。
クラシコムの青木さんは、コミュニケーションに投資をしてそこに意味を生んでいく。
そして人と人との関係が悪くならないようにしていくというお話でした。
そしてLIFULLの羽田さんは、会社のビジョンをベースに部署ごとのミッションとしっかり整合させていくことによって、内部統合を高めていくというお話でした。
以上がデータを基にしたお話でしたが、今日の参加者には組織開発に悩まれている企業経営者の方々も多いと思います。
そこで、「今までやってみて、これは特に効果があったな」というものがあれば、今のサーベイから離れてもいいので、1つか2つ具体的な施策を教えて頂けると嬉しいです。
(続)
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編集チーム：小林 雅／戸田 秀成／本田 隼輝／尾形 佳靖
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