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「最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か？(シーズン2)」7回シリーズ(その2)では、日本ラグビー協会・中竹さんの「強いチームにはシチュエーション別にコーチがいる」という発言から、多様な社会で活躍するリーダーの役割へと議論が広がります。ぜひご覧ください。
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ICCサミット KYOTO 2018 第一回プレイベント・スポンサーとして、日本アイ・ビー・エム株式会社様に本セッションをサポート頂きました。
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2019は2019年2月18-21日 福岡市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2018年6月26日開催
ICCサミット KYOTO 2018 第一回プレ・イベント
パネルディスカッション
最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か？(シーズン2)
Supported by 日本アイ・ビー・エム
（スピーカー）
石川 善樹
株式会社Campus for H
共同創業者
岡島 悦子
株式会社プロノバ
代表取締役社長
中竹 竜二
（公財）日本ラグビーフットボール協会 コーチングディレクター /
株式会社TEAMBOX 代表取締役
渡邉 康太郎
Takram
マネージングパートナー / コンテクストデザイナー
(モデレーター)
琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授（SFC・総合政策学部）
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1つ前の記事
1.「ドラえもん」にリーダーはいるのか？ 多様性が求められる時代のリーダーシップを考える
本編
琴坂 これまでは、少しずつ健全な新陳代謝をするのが理想的な組織の在り方だったと思います。
しかし今後は、全然違うことを全然違うメンバーと行うとパターンが増えてきます。
そういった新しいことに挑戦する必要があるこの時代に、どうリーダーシップを発揮すべきなのかを考える必要がありますね。
渡邉さんに伺いたいのですが、Takramではプロジェクト型の困難はどう克服されていますか？
Takramのプロジェクトマネジメントの方法とは？
渡邉 Takramは東京とロンドンにオフィスがあって40人ほどのメンバーがいます。
Takram マネージングパートナー / コンテクストデザイナー 渡邉 康太郎 氏
変人が多くて、一芸は持っているけれど、大企業では絶対に働けない人の集まりという感じです。
ビッグデータの可視化プラットフォームを一人で作ることができる超天才プログラマーがいるけれど、いつも酒臭いとか。
石川 Takramは、僕でも働けそうな会社ですね（笑）。
渡邉 どちらかと言うと、「チームマネジメント」よりも「動物園運営」の方がイメージが近いかもしれません（笑）。
岡島 「個」が立っている分、ミドルマネジメントをする人がいると逆にうまくいかなくなるということではないでしょうか？
渡邉 まさにそうだと思います。
クリエイティブな仕事は、合議制や多数決によってではなく、誰かがリードを取って結論を出さなければいけません。
我々は「リード」と呼ばれる、プロジェクトリーダーを定めていますが、価値観に関して何かを決める時は、その時のリードが結論を出すことにしています。
我々としては、このリードという役割を「運転免許証」みたいなものと考えています。
一般的なヒエラルキー的な組織だと、リードがいて、その上のボードメンバーがいて、という形になりますが、そうではありません。
リードができる人はライセンスを持っていて、それを使っても使わなくてもいい。
ですから、「年に1、2回、自分がリードをしてプロジェクトをやりたいけれど、それ以外はメンバーとして働きたい」というスタイルが好きな人もいれば、「いつもリードしかやらない」という人もいます。
琴坂 リードの免許証は、1つのプロジェクトにおいてずっと使い続けるわけですか？
それとも、特定の会議の時だけリードをする、ということもできますか？
渡邉 基本的には、プロジェクトの中にブレない価値観があった方がいいと思うので、プロジェクトごとにリードを定めます。
しかし、特定の会議だけのリードを定めるのも、結構面白いかもしれませんね。
琴坂 ユーグレナの永田さん（同社取締役CFO・永田暁彦氏）に聞いた話ですが、ユーグレナには昔は「ユーグレナ3チケット制」というシステムがあって、そのチケットを使うと必ず意見を通せるというものです。
▶参考：「俺を信じて任せてくれ」ユーグレナ永田氏が取締役会で使える“3枚のチケット”（ICC KYOTO 2016）
そういう、「この会議では自分が意見するんだ！」というカードがあっても面白いですよね。
そもそも、ミドルマネジメントは必要なのか？
岡島 私はベンチャーで経営チームを作る仕事をしていますが、最近一番聞かれる質問は、「ミドルマネジメントは必要ですか？」というものです。
株式会社プロノバ 代表取締役社長 岡島 悦子 氏
フロントで働く人たちが優秀で、マネジメントを初めてする「経営者とフロントの間にいる層」をどうマネジメントすればいいか？という相談をよく受けます。
もちろん、答えは1つではありません。
例えば、Takramのようにプロフェッショナル人材ばかりの組織なのか、プロフェッショナル人材とエグゼキューション人材の両方がいる組織なのか、によって状況は違います。
プロフェッショナル人材だけがいる組織であれば、カルチャーがしっかり醸成され、目標が定められていればマネージャーは要りません。
一方、例えば営業担当などのエグゼキューターが多数必要で、マニュアルもたくさんあるような組織であれば、ミドルマネジメントは必要ですね。
ですから、今のお二人の話は、前者の組織についてかなと思います。
琴坂 クリエイティブな組織についていえば、ということですね。
石川 チームのことはスポーツに学べ、と言います。
中竹さんは、ラグビーの日本代表チームをコーチされた経験もおありですが、個性豊かなメンバーを率いるには？という点について、どうお考えでしょうか？
強いチームには「シチュエーション別」にコーチがいる
中竹 竜二氏（以下、中竹） 話題を振って頂き、ありがとうございます（笑）。
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中竹 竜二
（公財）日本ラグビーフットボール協会 コーチングディレクター /
株式会社TEAMBOX 代表取締役
1973年福岡県生まれ。早稲田大学人間科学部に入学し、ラグビー蹴球部に所属。同部主将を務め全国大学選手権で準優勝。卒業後、英国に留学。レスタ―大学大学院社会学修士課程修了。三菱総合研究所等を経て、早稲田大学ラグビー蹴球部監督を務め、自律支援型の指導法で大学選手権二連覇など多くの実績を残す。2010年退任後、日本ラグビー協会初代コーチングディレクターに就任。U20日本代表ヘッドコーチも務め、2015年にはワールドラグビーチャンピオンシップにて初のトップ10入りを果たした。著書に『新版リーダーシップからフォロワーシップへ カリスマリーダー不要の組織づくりとは』( CCCメディアハウス)など多数。
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ダイバーシティの話が出ましたが、メインのポイントは、英語ではアビリティ（ability）、ケーパビリティ（capability）、コンピテンシー（competency）などで表される「人の能力」についてだったと思います。
スポーツ界では、明らかに練習の方法が変わってきています。
サッカーを少しでもやった方は分かると思いますが、サッカーでは、フォワード、ディフェンス、ウィングなど、各ポジションごとに練習をします。
ラグビーの場合も同じですが、今、強いチームでは「フォワード・コーチ」や「バックス・コーチ」はおらず、逆に「アタック・コーチ」や「ディフェンス・コーチ」が存在します。
また、「トランディション・コーチ」という、アタックからディフェンスに変わる時のコーチもいるのです。
昔はこういう概念はありませんでした。
つまり、ポジションごとではなく「状況ごと」のコーチ、つまり、守りの専門家、攻めの専門家、守りから攻め、そして攻めから守りへの専門家がそれぞれいるのです。
こうなると練習も、プレイ中の状況をベースにした練習に変わります。
企業にも似たようなことが言えるかもしれません。
先ほど話題にあがったTakramのプログラマーの方も、もしかしたらお酒がなければパフォーマンスが上がらないとか、寒いとダメだとか、「状況によってパフォーマンスが変わる」のかもしれませんよね。
企業は、そこを無視しているのではないかと僕は思うのです。
逆境に強いメンバーだけを集めて、1を100にする必要があるシーンに呼ぶとか、そういう視点に基づいた組織の作り方があってもいいのではないかと思いますね。
求められるリーダーシップはシチュエーションによって異なる
琴坂 ラグビーにおけるポジションからシチュエーションへの転換は、なぜ起きたのでしょうか？
中竹 それは、色々なところで行われた研究の結果です。
例えば日本代表のヘッド・コーチだったエディー・ジョーンズも、この手法に特化した指導を行いました。
その後、他の競技もこの方法を取り入れましたね。
しかし、最初からこの方法で練習を行うと失敗するというケースも結構あります。
琴坂 ファンクション、ポジションごとの能力があるという前提で、その練習方法を取り入れるということですか？
中竹 両方の練習方法を連動させる選択肢もありますし、これも正解は1つではないですね。
例えば小学生のチームで、状況ベースの練習方法を取り入れて一気に勝ち進んだという事例もあります。
その国の文化に依るところもありますね。
例えば、「状況のトランジション」に慣れている土壌があればやりやすいですが、日本では「型」から入る文化があります。
その状態で、状況ベースのトランジション練習をしても、選手は何の練習をやっているのか分からなくなってしまいます。
僕はコーチングをしている立場ですから、「今、大きな流れとして、コーチそのもののポジションが変わってきている」ということはよく話します。
琴坂 例えばリーダーシップについても、平時におけるリーダーシップと戦時におけるリーダーシップは全く違うと言いますよね。
慶應義塾大学 准教授（SFC・総合政策学部）琴坂 将広 氏
平時には、どちらかと言えば、「数値ベースで、できるだけ細かく、クリアな指示をして管理していく」マネジメント能力が求められます。
しかし戦時となれば、各小隊や部隊の長に任せ、機動性を担保するようにすべきです。
ですから状況・シチュエーションごとに、最適なリーダーシップの形というのは違ってくるかもしれないですね。
中竹 僕がリーダーを選ぶときに大事にしていることをお話しします。
活躍して、普段は良いことも言うのですが、逆境になるとなかなか能力を発揮できないタイプの選手がいます。
このタイプの選手は、リーダーには置きません。
普段はリーダーシップが発揮できるのに、接戦の時や大事な局面で一歩退いていて、前面にいないのです。
スポーツは全て映像に残るので、ごまかしが効きません。
実際にリーダーを集めた際も、そういう選手に対しては、「ちょっと信用できない」という意見が聞かれます。
仕事でもそうかもしれませんが、前線で戦っているかどうか、土壇場で逃げないで戦えるかどうかは、近くにいる人間は肌感覚で分かるのだと思います。
我々コーチがそれを見抜けないで采配を間違うと、チームは土壇場で負けてしまうのです。
これからの企業経営にはシチュエーショナル・リーダーシップが必要
琴坂 岡島さん、大企業からスタートアップまで、多くのリーダーシップを見てきたと思いますが、今の話を聞いてどう感じられましたか？
岡島 NewsPicksで言われているような「おっさんマネジメント」みたいなものは、ここにいる皆さんは捨てていいと思います（笑）。
琴坂 捨てていいそうです（笑）。
岡島 今はまさに「次の時代を創る」ということを行っています。
ミドルマネジメントを置いて、すでにあるものを回していくというマネジメント、つまり経験曲線が効くマネジメントが必要とされる状況ではありません。
ですからベンチャーの方々は、「シチュエーショナル・リーダーシップ」が必要だと思います。
そこで気をつけなければいけないのは、部下要因と環境要因ですね。
部下の自律性や能力がどれくらいあるか、自分たちが置かれている環境は戦時なのか平時なのか、を鑑みた上で、エンパワーメントをするのか、それともフォロワーシップを発揮するのかを判断するべきだと思います。
石川 「自分が一番好きなリーダーを1人挙げよ」と言われたら、皆さん誰を挙げますか？
岡島 どうしたの、急に？（笑）
(続)
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編集チーム：小林 雅／戸田 秀成／本田 隼輝／吉名 あらた／尾形 佳靖／大塚 幸
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