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「最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か？(シーズン2)」7回シリーズ(その4)は、勝ち続けられるリーダーの要件がテーマ。コーチングのためのフレームワーク「ICCEモデル」を元に、優れたリーダーが行うマネジメントの秘訣に迫ります。ぜひご覧ください。
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ICCサミット KYOTO 2018 第一回プレイベント・スポンサーとして、日本アイ・ビー・エム株式会社様に本セッションをサポート頂きました。
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2019は2019年2月18-21日 福岡市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2018年6月26日開催
ICCサミット KYOTO 2018 第一回プレ・イベント
パネルディスカッション
最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か？(シーズン2)
Supported by 日本アイ・ビー・エム
（スピーカー）
石川 善樹
株式会社Campus for H
共同創業者
岡島 悦子
株式会社プロノバ
代表取締役社長
中竹 竜二
（公財）日本ラグビーフットボール協会 コーチングディレクター /
株式会社TEAMBOX 代表取締役
渡邉 康太郎
Takram
マネージングパートナー / コンテクストデザイナー
(モデレーター)
琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授（SFC・総合政策学部）
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最初の記事
1.「ドラえもん」にリーダーはいるのか？ 多様性が求められる時代のリーダーシップを考える
1つ前の記事
3. 生き様3.0とは？ 本物のリーダーに出会うと、人は「自分」を好きになる
本編
琴坂 リーダーシップという概念が、「引き上げていく」ところから「エンパワーする」ところに進化してきている気がします。
それぞれのメンバーが持っているものを引き出す、という役割ですね。
前回の議論では、「こうやって議論をする」ことを教えるセンス・メイキングという話をしましたが、一方、センス・ギビングという要素も生まれてきています。
つまり、「ある視点や肯定感を与える」ということですね。
これからのリーダーシップは、そう変わっていくのかもしれません。
石川 今、サッカーのワールドカップが盛り上がっていますが、本田圭佑選手は「エンパワーしてるな」と思います。
少し前に、彼はNHKの『プロフェッショナル 仕事の流儀』という番組に出演しました。
この番組では最後に、「プロフェッショナルとは？」と聞くのですが、彼は「プロフェッショナルとは、本田圭佑のことである」と定義したのです（笑）。
（会場笑）
岡島 彼の生き様がプロフェッショナルである、という意味ですよね？きっと。
石川 中竹さんに聞きたいのですが、スポーツの世界では、勝ち負けがとても分かりやすいですよね。
スポーツにはルールもありますし、勝利の文化を作るにはスポーツに学べ、とも言います。
例えばマンチェスター・ユナイテッドのファーガソン元監督など、勝ち続けるリーダーについてどう思われますか？
勝ち続けられるリーダーの要件とは？
中竹 ようやく研究が深まってきたテーマです。
（公財）日本ラグビーフットボール協会 コーチングディレクター / 株式会社TEAMBOX 代表取締役 中竹 竜二 氏
僕は今の「コーチングディレクター」という、コーチをコーチする仕事に就いてすぐに、イングランドに行きました。
イングランドの代表監督はどういう要件で選ばれているのか、興味があったのです。
僕と似たような仕事をしている方に会いに行ったのですが、コーチを公募する際のシートを見せて頂き、丁寧に説明をしてもらいました。
半分くらいの点数は、「ラグビーを理解しているか」や「コーチングが上手いか」という、いわゆるプロフェッショナルについてで、そして残りの半分が、マネジメント能力やコミュニケーション能力というものでした。
実はそれは10年前の情報で、今は、本当のコーチを鍛えるための「ICCEモデル」（※）と呼ばれるモデルがしっかり確立されています。
▶編集注：ICCE（International Council for Coaching Excellence：国際コーチングエクセレンス評議会 ）とは、1997年に設立された英国リーズに本部を置く非営利団体。スポーツにおけるコーチング技術の発展のためにグローバルに活動している。ICCEモデルは、そのICCEにより作成されたコーチングのためのフレームワーク。（参考：ICCEウェブサイト）
このモデルは4つのフレームに分かれています。
まずは、プロフェッショナル。
これは先ほども出たような、その競技をよく知っていて、コーチングが上手いかどうかです。
次にインターパーソナル、これは人間関係を構築する能力です。
そしてイントラパーソナル、自分自身のことをきちんと理解しているかどうかです。
どれだけプロフェッショナル能力を持っていても、自分のことを理解できなければ意味がないということです。
最後に、これは勝ち続けるために大事だと思うのですが、フィロソフィー（哲学）やビジョンです。
自分自身のことを分かっていない人間は、フィロソフィーやビジョンを自分の言葉にして語ることはできません。
石川 スポーツの世界におけるフィロソフィーとは、例えばどういうことなのでしょうか？
中竹 あるラグビーのコーチは、「僕のコーチ哲学は、『幸せ』です」と語り始めました。
つまり、プレーをする喜び、コーチをする喜び、勝つ喜び、負けて悔しい思いをする喜び…などを語り出したのです。
そして「過去、ちょっとずるいことをしてでも勝とうとしたことがあった。でもそれは幸せじゃなかった。だから今後、選手と自分自身が本当に幸せかどうかを考えて、これからコーチングをする」と言っていました。
これが言えるようになれば、良いコーチになっていくのです。
優れたコーチは「本番よりも高負荷の練習」を課す
琴坂 チームの中でも、常勝チームがいる一方、全く勝ったことのないチームもあるかと思います。
メンバーが悪いわけではないと思いますが、それを率いていかなければいけない時が、スポーツでもあると思います。
この、「逆境におけるリーダーシップ」はどう考えるべきでしょうか？
中竹 そうしたチームは、「逆境を練習していない」というシンプルなことだと思います。
「練習ではできるのに、試合ではできない」「選手はプレッシャーに弱い」とか「予選ではできるのに、決勝ではできない」と言うコーチがいます。
ですが、勝負所、つまり「すごくプレッシャーがかかっている状態」でベストなパフォーマンスができることが当然だという前提でいなければいけません。
練習においてできるのは当たり前です。
先ほど言及したエディー・ジョーンズなどの世界的に有名なコーチや、ジョゼ・モウリーニョ監督、ジョゼップ・グアルディオラ監督などタクティカル・ピリオダイゼーション理論（※）を学んだ人たちは、「最悪の状態、状況でパフォーマンスをすること」を常に考えています。
▶編集注：タクティカル・ピリオダイゼーション理論（戦術的ピリオダイゼーション理論）とは、ポルト大学スポーツ学部のビトール・フラデ教授（当時）が1980年代初期に提唱した理論。監督が示すチームコンセプトに対してゲームにおける戦術を習慣化させるべく、日常から戦術的な負荷を掛けながらトレーニングを行う手法。
2015年のラグビーワールドカップの強豪・南アフリカ戦で日本は最後に逆転できたわけですが、選手は全員、「4年間苦労したのは、このためだった」と思っています。
「あれだけ苦労してきたから、こんな最悪な状況にいるけれど、楽勝だな」と本当に思っていたのです。
琴坂 なるほど！
中竹 ですから、良いコーチは練習において、何倍も負荷の高い練習を選手に課するのです。
例えば、ラグビーボールはつるつる滑るのですが、ボールをバケツの水に浸けて、石鹸をつけてさらに滑るようにします。
要するに、普段の状況よりも圧倒的に難しい状況を作り、「この滑るボールを使えるようになるのが、勝つための練習だ」と言って練習をするわけです。
琴坂 ビジネスとスポーツの違いとして、ビジネスにおいては、ある程度“本番”が想定できる業務と、そうではない業務があると思います。
慶應義塾大学 准教授（SFC・総合政策学部）琴坂 将広 氏
例えばスポーツだと、本番と似た状況を作って練習することができますが、ビジネスでは、そうではない業務も多いと思います。
これはどう考えればいいでしょうか？
ビジネスでも「練習」と「試合」を分ければ良い
中竹 会社においても、状況は作ろうと思えば作れると思います。
琴坂 定型化するということですか？
中竹 定型化もそうですし、「ここが練習、ここが試合」と分ければいいと思います。
ビジネスをやっていると全てが試合と思いがちですが、僕から見ると、「それは全部練習では？」と感じることがあります。
自分たちで、「ここが試合だ、ここが勝負所だ」と定義づけをすればいいのです。
そうすると、その勝負所の前は全て練習ですから、どれだけ失敗してもいいことになります。
例えば、ビジネスにおいても、失敗してもいいお客様、失敗してもいいフェーズがあるのではないでしょうか？
琴坂 それは正直、ありますね。
中竹 良い会社はそこを切り分けていると思います。
岡島 面白いですね。
私はイノベーションにしか興味がなく、失敗を重ねることでしか成功は生まれないと思っています。
株式会社プロノバ 代表取締役社長 岡島 悦子 氏
ですから、「失敗しているうちは練習」と思うのは良いなと思います。
最近、多くの会社で、KPIとして「失敗の数」を設定し始めています。
PDCAサイクルとして失敗を重ねることを、「練習」とみなすのは面白いですね。
石川 イノベーションとは、他人がやっていない時に、他人から馬鹿にされるようなことをやるわけですよね。
その観点から、最近「おっ」と思っている人がいまして…ドナルド・トランプという男です。
（会場笑）
この間、パリの学会に参加しました。
皆がトランプの悪口を言って盛り上がっていたのです、ここまで盛り上がらせる人ってすごいなと思いました。
パリやイタリアでは、カフェでコーヒーを頼むとエスプレッソが運ばれてきます。
ですから、いわゆる「コーヒー」が欲しいなら、「カフェ・アメリカーノ」を頼む必要があるのです。
そこで「カフェ・アメリカーノをください」と店員さんに言うと、「はあ？アメリカーノ？」という顔をされて、「あ、トランプコーヒーか！」と言われたのです。
そしたら店内が爆笑して…。
ここまで人を団結させているのはすごいなと思いました。
「見方を変えると、トランプは稀代のイノベーターかもしれない」という捉え方はいかがでしょうか！？
琴坂 丸投げですね…（苦笑）。
（会場笑）
岡島 飛びすぎてるよ。
琴坂 （笑）…渡邉さん、どうですか？
ローマ法に学ぶ、急成長企業のルールづくり
渡邉 常に状況が変わっていくとか、メンバーが入れ替わっていくという中で、失敗をする・練習する・そして改善を重ねていく。このサイクルを企業やチームの統治にどう取り入れるかと考えたときに、先日読んだ塩野七生の著書で、いいことが書いてあったのを思い出しました。
その本では、「ユダヤ法とローマ法の違い」が論じられていました。
ユダヤ法は、まずは不可侵である神と守るべき経典が存在して、その神によって作られたルールです。
一方のローマ法は、まずは人が存在して、その下にあるルールという位置づけなので、必要に応じて書き換えられていく。
法に人を合わせるのがユダヤ法で、人に法を合わせるのがローマ法、と言い換えられるかもしれません。
つまりローマ法は「アップデートされること」が前提にあるわけですか、さらに面白いのは、以前決めた法律を改正するというのではなく、「より範囲の広い法律」を新しく作って上書きすることで、古い法律は散逸していき、いずれ誰も気にしなくなるということ。
何が言いたいかというと、これは、「アップデートを前提とした企業のルールや組織のマネジメント」を作ろうとする際に参考になるのではと。
琴坂 それはありますね。
スタートアップなど急成長中の企業は、過去のものを見ていても前に進めないので、絶えず新しいルールを作り出していかなければいけないですし、それをフォローするのがリーダーではないかと思いますね。
(続)
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続きは 5. 敵を作らないリーダーシップは可能なのか？ をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／戸田 秀成／本田 隼輝／吉名 あらた／尾形 佳靖／大塚 幸
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