4. 優れたラグビー指導者が「本番よりも高負荷の練習」をさせる理由 – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

4. 優れたラグビー指導者が「本番よりも高負荷の練習」をさせる理由

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「最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か?(シーズン2)」7回シリーズ(その4)は、勝ち続けられるリーダーの要件がテーマ。コーチングのためのフレームワーク「ICCEモデル」を元に、優れたリーダーが行うマネジメントの秘訣に迫ります。ぜひご覧ください。

▶ICCパートナーズではコンテンツ編集チームメンバー(インターン)の募集をすることになりました。もし興味がございましたら採用ページをご覧ください。

ICCサミット KYOTO 2018 第一回プレイベント・スポンサーとして、日本アイ・ビー・エム株式会社様に本セッションをサポート頂きました。

ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2019は2019年2月18-21日 福岡市での開催を予定しております。


【登壇者情報】
2018年6月26日開催
ICCサミット KYOTO 2018 第一回プレ・イベント
パネルディスカッション
最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か?(シーズン2)
Supported by 日本アイ・ビー・エム

(スピーカー)
石川 善樹
株式会社Campus for H
共同創業者

岡島 悦子
株式会社プロノバ
代表取締役社長

中竹 竜二
(公財)日本ラグビーフットボール協会 コーチングディレクター /
株式会社TEAMBOX 代表取締役

渡邉 康太郎
Takram
マネージングパートナー / コンテクストデザイナー

(モデレーター)
琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授(SFC・総合政策学部)

「最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か?(シーズン2)」の配信済み記事一覧

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最初の記事
1.「ドラえもん」にリーダーはいるのか? 多様性が求められる時代のリーダーシップを考える

1つ前の記事
3. 生き様3.0とは? 本物のリーダーに出会うと、人は「自分」を好きになる

本編


琴坂 リーダーシップという概念が、「引き上げていく」ところから「エンパワーする」ところに進化してきている気がします。

それぞれのメンバーが持っているものを引き出す、という役割ですね。

前回の議論では、「こうやって議論をする」ことを教えるセンス・メイキングという話をしましたが、一方、センス・ギビングという要素も生まれてきています。

つまり、「ある視点や肯定感を与える」ということですね。

これからのリーダーシップは、そう変わっていくのかもしれません。

石川 今、サッカーのワールドカップが盛り上がっていますが、本田圭佑選手は「エンパワーしてるな」と思います。

少し前に、彼はNHKの『プロフェッショナル 仕事の流儀』という番組に出演しました。

この番組では最後に、「プロフェッショナルとは?」と聞くのですが、彼は「プロフェッショナルとは、本田圭佑のことである」と定義したのです(笑)。

(会場笑)

岡島 彼の生き様がプロフェッショナルである、という意味ですよね?きっと。

石川 中竹さんに聞きたいのですが、スポーツの世界では、勝ち負けがとても分かりやすいですよね。

スポーツにはルールもありますし、勝利の文化を作るにはスポーツに学べ、とも言います。

例えばマンチェスター・ユナイテッドのファーガソン元監督など、勝ち続けるリーダーについてどう思われますか?

勝ち続けられるリーダーの要件とは?

中竹 ようやく研究が深まってきたテーマです。

(公財)日本ラグビーフットボール協会 コーチングディレクター / 株式会社TEAMBOX 代表取締役 中竹 竜二 氏

僕は今の「コーチングディレクター」という、コーチをコーチする仕事に就いてすぐに、イングランドに行きました。

イングランドの代表監督はどういう要件で選ばれているのか、興味があったのです。

僕と似たような仕事をしている方に会いに行ったのですが、コーチを公募する際のシートを見せて頂き、丁寧に説明をしてもらいました。

半分くらいの点数は、「ラグビーを理解しているか」や「コーチングが上手いか」という、いわゆるプロフェッショナルについてで、そして残りの半分が、マネジメント能力やコミュニケーション能力というものでした。

実はそれは10年前の情報で、今は、本当のコーチを鍛えるための「ICCEモデル」(※)と呼ばれるモデルがしっかり確立されています。

▶編集注:ICCE(International Council for Coaching Excellence:国際コーチングエクセレンス評議会 )とは、1997年に設立された英国リーズに本部を置く非営利団体。スポーツにおけるコーチング技術の発展のためにグローバルに活動している。ICCEモデルは、そのICCEにより作成されたコーチングのためのフレームワーク。(参考:ICCEウェブサイト)

このモデルは4つのフレームに分かれています。

まずは、プロフェッショナル。

これは先ほども出たような、その競技をよく知っていて、コーチングが上手いかどうかです。

次にインターパーソナル、これは人間関係を構築する能力です。

そしてイントラパーソナル、自分自身のことをきちんと理解しているかどうかです。

どれだけプロフェッショナル能力を持っていても、自分のことを理解できなければ意味がないということです。

最後に、これは勝ち続けるために大事だと思うのですが、フィロソフィー(哲学)やビジョンです。

自分自身のことを分かっていない人間は、フィロソフィーやビジョンを自分の言葉にして語ることはできません。

石川 スポーツの世界におけるフィロソフィーとは、例えばどういうことなのでしょうか?

中竹 あるラグビーのコーチは、「僕のコーチ哲学は、『幸せ』です」と語り始めました。

つまり、プレーをする喜び、コーチをする喜び、勝つ喜び、負けて悔しい思いをする喜び…などを語り出したのです。

そして「過去、ちょっとずるいことをしてでも勝とうとしたことがあった。でもそれは幸せじゃなかった。だから今後、選手と自分自身が本当に幸せかどうかを考えて、これからコーチングをする」と言っていました。

これが言えるようになれば、良いコーチになっていくのです。

優れたコーチは「本番よりも高負荷の練習」を課す

琴坂 チームの中でも、常勝チームがいる一方、全く勝ったことのないチームもあるかと思います。

メンバーが悪いわけではないと思いますが、それを率いていかなければいけない時が、スポーツでもあると思います。

この、「逆境におけるリーダーシップ」はどう考えるべきでしょうか?

中竹 そうしたチームは、「逆境を練習していない」というシンプルなことだと思います。

「練習ではできるのに、試合ではできない」「選手はプレッシャーに弱い」とか「予選ではできるのに、決勝ではできない」と言うコーチがいます。

ですが、勝負所、つまり「すごくプレッシャーがかかっている状態」でベストなパフォーマンスができることが当然だという前提でいなければいけません。

練習においてできるのは当たり前です。

先ほど言及したエディー・ジョーンズなどの世界的に有名なコーチや、ジョゼ・モウリーニョ監督、ジョゼップ・グアルディオラ監督などタクティカル・ピリオダイゼーション理論(※)を学んだ人たちは、「最悪の状態、状況でパフォーマンスをすること」を常に考えています。

▶編集注:タクティカル・ピリオダイゼーション理論(戦術的ピリオダイゼーション理論)とは、ポルト大学スポーツ学部のビトール・フラデ教授(当時)が1980年代初期に提唱した理論。監督が示すチームコンセプトに対してゲームにおける戦術を習慣化させるべく、日常から戦術的な負荷を掛けながらトレーニングを行う手法。

2015年のラグビーワールドカップの強豪・南アフリカ戦で日本は最後に逆転できたわけですが、選手は全員、「4年間苦労したのは、このためだった」と思っています。

「あれだけ苦労してきたから、こんな最悪な状況にいるけれど、楽勝だな」と本当に思っていたのです。

琴坂 なるほど!

中竹 ですから、良いコーチは練習において、何倍も負荷の高い練習を選手に課するのです。

例えば、ラグビーボールはつるつる滑るのですが、ボールをバケツの水に浸けて、石鹸をつけてさらに滑るようにします。

要するに、普段の状況よりも圧倒的に難しい状況を作り、「この滑るボールを使えるようになるのが、勝つための練習だ」と言って練習をするわけです。

琴坂 ビジネスとスポーツの違いとして、ビジネスにおいては、ある程度“本番”が想定できる業務と、そうではない業務があると思います。

慶應義塾大学 准教授(SFC・総合政策学部)琴坂 将広 氏

例えばスポーツだと、本番と似た状況を作って練習することができますが、ビジネスでは、そうではない業務も多いと思います。

これはどう考えればいいでしょうか?

ビジネスでも「練習」と「試合」を分ければ良い

中竹 会社においても、状況は作ろうと思えば作れると思います。

琴坂 定型化するということですか?

中竹 定型化もそうですし、「ここが練習、ここが試合」と分ければいいと思います。

ビジネスをやっていると全てが試合と思いがちですが、僕から見ると、「それは全部練習では?」と感じることがあります。

自分たちで、「ここが試合だ、ここが勝負所だ」と定義づけをすればいいのです。

そうすると、その勝負所の前は全て練習ですから、どれだけ失敗してもいいことになります。

例えば、ビジネスにおいても、失敗してもいいお客様、失敗してもいいフェーズがあるのではないでしょうか?

琴坂 それは正直、ありますね。

中竹 良い会社はそこを切り分けていると思います。

岡島 面白いですね。

私はイノベーションにしか興味がなく、失敗を重ねることでしか成功は生まれないと思っています。

株式会社プロノバ 代表取締役社長 岡島 悦子 氏

ですから、「失敗しているうちは練習」と思うのは良いなと思います。

最近、多くの会社で、KPIとして「失敗の数」を設定し始めています。

PDCAサイクルとして失敗を重ねることを、「練習」とみなすのは面白いですね。

石川 イノベーションとは、他人がやっていない時に、他人から馬鹿にされるようなことをやるわけですよね。

その観点から、最近「おっ」と思っている人がいまして…ドナルド・トランプという男です。

(会場笑)

この間、パリの学会に参加しました。

皆がトランプの悪口を言って盛り上がっていたのです、ここまで盛り上がらせる人ってすごいなと思いました。

パリやイタリアでは、カフェでコーヒーを頼むとエスプレッソが運ばれてきます。

ですから、いわゆる「コーヒー」が欲しいなら、「カフェ・アメリカーノ」を頼む必要があるのです。

そこで「カフェ・アメリカーノをください」と店員さんに言うと、「はあ?アメリカーノ?」という顔をされて、「あ、トランプコーヒーか!」と言われたのです。

そしたら店内が爆笑して…。

ここまで人を団結させているのはすごいなと思いました。

「見方を変えると、トランプは稀代のイノベーターかもしれない」という捉え方はいかがでしょうか!?

琴坂 丸投げですね…(苦笑)。

(会場笑)

岡島 飛びすぎてるよ。

琴坂 (笑)…渡邉さん、どうですか?

ローマ法に学ぶ、急成長企業のルールづくり

渡邉 常に状況が変わっていくとか、メンバーが入れ替わっていくという中で、失敗をする・練習する・そして改善を重ねていく。このサイクルを企業やチームの統治にどう取り入れるかと考えたときに、先日読んだ塩野七生の著書で、いいことが書いてあったのを思い出しました。

その本では、「ユダヤ法とローマ法の違い」が論じられていました。

ユダヤ法は、まずは不可侵である神と守るべき経典が存在して、その神によって作られたルールです。

一方のローマ法は、まずは人が存在して、その下にあるルールという位置づけなので、必要に応じて書き換えられていく。

法に人を合わせるのがユダヤ法で、人に法を合わせるのがローマ法、と言い換えられるかもしれません。

つまりローマ法は「アップデートされること」が前提にあるわけですか、さらに面白いのは、以前決めた法律を改正するというのではなく、「より範囲の広い法律」を新しく作って上書きすることで、古い法律は散逸していき、いずれ誰も気にしなくなるということ。

何が言いたいかというと、これは、「アップデートを前提とした企業のルールや組織のマネジメント」を作ろうとする際に参考になるのではと。

琴坂 それはありますね。

スタートアップなど急成長中の企業は、過去のものを見ていても前に進めないので、絶えず新しいルールを作り出していかなければいけないですし、それをフォローするのがリーダーではないかと思いますね。

(続)

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続きは 5. 敵を作らないリーダーシップは可能なのか? をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/戸田 秀成/本田 隼輝/吉名 あらた/尾形 佳靖/大塚 幸

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