1.「組織のマンネリ化」をどう解決する? 6人の論客が徹底議論! – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

1.「組織のマンネリ化」をどう解決する? 6人の論客が徹底議論!

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「最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か?(シーズン3)」を全8回シリーズでお届けします。今回のテーマはずばり「組織のマンネリ化」。ICCサミット初登壇となる楽天CPO・小林正忠さんを交えて、侃々諤々(?)の議論がスタートです。ぜひご覧ください!

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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット KYOTO 2019は2019年9月2日〜5日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。


【登壇者情報】
2019年1月30日開催
ICCサミット FUKUOKA 2019
プレ・オープニングイベント
最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か?(シーズン3)

(スピーカー)

石川 善樹
株式会社Campus for H
共同創業者

岡島 悦子
株式会社プロノバ
代表取締役社長

小林 正忠
楽天株式会社
Co-Founder and Chief People Officer

永田 暁彦
株式会社ユーグレナ 取締役副社長 /
リアルテックファンド 代表

村上 臣
リンクトイン・ジャパン株式会社
日本代表

(モデレーター)
琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授(SFC・総合政策学部)

「最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か?(シーズン3)」の配信済み記事一覧


小林 雅〔以下、小林(雅)〕 皆さん、こんにちは!

このセッション「最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か?」は何と今回が「シーズン3」で、モデレーターは毎回 琴坂さんにお願いしております!

琴坂さんに、今回は何を話せばいいのだろうかと言われました。

琴坂 将広氏(以下、琴坂) 既に、話し尽くしてますからね(笑)!


琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授(SFC・総合政策)

慶應義塾大学環境情報学部卒業。博士(経営学・オックスフォード大学)。小売・ITの領域における3社の起業を経験後、マッキンゼー・アンド・カンパニーの東京およびフランクフルト支社に勤務。同社退職後、オックスフォード大学サイードビジネススクール、立命館大学経営学部を経て、2016年より現職。ユーザベース、ラクスル、五常アンドカンパニー、アピリッツの社外役員、仏EHESSのアソシエイト・フェローを兼務。専門は国際経営と経営戦略。新著『経営戦略原論』(2018年 東洋経済新報社)が好評発売中。

小林(雅) やり尽くされているテーマでも結果を出す、それが経営学者ですよね!

琴坂 (笑)。

小林(雅) 琴坂さんをご存知のない方は、「経営 琴坂」で検索すると出てきます!

『経営戦略原論』(著/琴坂将広)、東洋経済新報社、2018

それでは琴坂さん、よろしくお願いします。

人気シリーズ、今回のテーマは「マンネリ化」

琴坂 はい、よろしくお願いいたします。

今回はシーズン3です。1回目に全力でぶつかっていて、2回目になってさらにテーマを絞り込み、今回はもう絞りかすなのではないかという感じなのですが(笑)。

それをふまえて、本日のテーマはまず「マンネリ化」から入りたいと思います。

組織というものは、最初はやはり盛り上がります。

新しいトピックで、新しいリーダーのもと、新しいチームを作り、新しいビジョンを掲げて進むわけですから。

しかし3年、5年と経ってくると、どんどんマンネリ化が進みます。

というわけで、「組織のマンネリ化をどう解決していけばよいのか?」から入っていきましょう。

石川 善樹氏(以下、石川) ということは前提として、皆さんもう「経営に飽きている」ということで良いですか?(笑)


石川 善樹
株式会社Campus for H
共同創業者

1981年、広島県生まれ。東京大学医学部健康科学科卒業、ハーバード大学公衆衛生大学院修了後、自治医科大学で博士(医学)取得。「人がよりよく生きるとは何か」をテーマとして、企業や大学と学際的研究を行う。 専門分野は、予防医学、行動科学、計算創造学など。2017年7月、子ども向け理系絵本『たす』〈白泉社〉が刊行。また近日『思想としての予防医学』が刊行予定。

琴坂 会場の皆さんの中で、「ぶっちゃけ、経営に飽きちゃった」という人、手を挙げてください!(笑)

さすがにいませんね。では「社内に、飽きた役員がいるかも」という人はいますか?

おっ、1人いらっしゃいましたね!

では、「あと30年経営を続ければ、正直飽きるだろう」と思う人?

これはそれなりにいらっしゃいますね。

石川 リーダーシップやマネジメントというテーマにおいて、皆さんは何を知りたいのでしょうか?

何に悩んでいらっしゃるのか、僕も知りたいです。

まずは今ちょうど目があったココナラの南さんに聞きましょうか。

「何も問題が起きない」ことが怖い?

南 章行氏 マンネリというテーマを求めて来たわけではないのですが……(笑)。


南 章行
株式会社ココナラ
代表取締役社長

1975年生まれ。名古屋市出身。1999年に慶応義塾大学経済学部を卒業後、三井住友銀行に入行。2004年1月に企業買収ファンドのアドバンテッジパートナーズに入社、5件の投資・経営に関わる。休職し、2009年に英国オックスフォード大学MBAを修了。帰国後、ファンドでの業務の傍ら、音楽を使った若者向け社会起業プログラム、NPO法人ブラストビートの設立を主導した他、NPO法人二枚目の名刺の立ち上げにも参加。2011年アドバンテッジパートナーズを退社し、自ら代表として株式会社ウェルセルフ(現株式会社ココナラ)を設立。「一人ひとりが『自分のストーリー』を生きていく世の中をつくる」というビジョンを掲げ、個人の得意を売り買いするスキルのフリーマーケット「ココナラ」を運営している。

組織が成長している時は、どれだけ問題があっても「成長している事実」が全てを癒してくれますよね。

問題があっても、まあまあ解決できます。

一番辛いのは「順調に伸びてはいるけれど、大きな事件や問題もなく、エキサイティングなテーマもない」という状態だと考えています。

そうなると、粛々と仕事をするようになるので、「自分が何かをすれば、会社を変えられる」と考えることもなくなり、自己効力感もなくなってきます。

本当に無風状態なので、私はそれが、嵐の前の静けさのようで怖かったりしますね。

「そこにどう揺さぶりをかければいいのか」という、うまくいっているがゆえの悩みというのもがあるかと思います。

琴坂 まさにマンネリですね、どうすればよいのでしょうか?

あえて「事件」を起こすことでマンネリ化を防ぐ

村上 臣氏(以下、村上) そうなると、組織をいじりたくなる人っていますよね。


村上 臣
リンクトイン・ジャパン株式会社
日本代表

大学在学中に仲間とともに有限会社「電脳隊」を設立。その後統合したピー・アイ・エムとヤフーの合併に伴い、2000年8月にヤフーに入社。一度退職した後、2012年4月からヤフーの執行役員兼CMOとして、モバイル事業の企画戦略を担当。2017年11月にLinkedInの日本代表に就任。複数のスタートアップの戦略・技術顧問を務めている。

事業部を違う名称にしてみたり、くっつけたり離したり。

岡島 悦子氏(以下、岡島) 組織の調整というより「組織図」の調整ですね。


岡島 悦子
株式会社プロノバ
代表取締役社長

経営チーム開発コンサルタント、経営人材の目利き、リーダー育成のプロ。年間200名の経営トップに対し、経営課題と事業ステージに合致した「最適な経営チーム」を特定し、後継者登用・外部招聘・経営者コーチング・経営者合宿等支援サービスをハンズオンで提供。「日本に”経営のプロ”を増やす」ことをミッションに、経営のプロが育つ機会(場)を創出し続けている。三菱商事、ハーバードMBA、マッキンゼー、グロービス経営陣を経て、2007年プロノバ設立。丸井グループ、セプテーニ・ホールディングス、リンクアンドモチベーション、ランサーズ、ヤプリ、FiNC Technologies、ユーグレナ、マネーフォワードの社外取締役。経営共創基盤やグロービス・キャピタル・パートナーズ等、多数企業の顧問・アドバイザー、政府委員会メンバー、NPO理事等を歴任。ダボス会議運営の世界経済フォーラムから「Young Global Leaders 2007」に選出される。 主な著書に『40歳が社長になる日』(幻冬舎)等がある。

マネックス証券の松本大さんがよく言っていたのは「あえて事件を起こす」ということですね。

例えば、少し大きめのM&Aをしてみたり、イベントをしてみたりするなどです。

村上 僕の前職のソフトバンクグループは、会社を買いまくっていました。

そうすると、確かに飽きないです。

マンネリというより、会社自体がどんどん変わるので、仲間も増えるし関連会社も増えていきます。

正忠(せいちゅう)さんの楽天もそうですよね。

小林 正忠氏(以下、正忠) はい、そうですね。

そういう意味では、いつも落ち着かないので、マンネリはありません。


小林 正忠(Masatada “Seichu” Kobayashi)
楽天株式会社
Co-Founder and Chief People Officer

1994年慶應義塾大学卒業(SFC1期生)。1997年楽天創業から参画し、ショッピングモール事業責任者として営業本部、大阪支社、マーケティング部門、国際事業等の立ち上げを行う過程で、6人の組織が100人、1,000人、10,000人に拡大していくマネジメント手法の違い等を体験。2012年4月米国へ赴任し米州本社社長を務め、2014年9月シンガポールへ移住しアジア本社社長を歴任。グローバルマネジメントを体験した後、昨年末にアジア代表を離れ、現在は人々を幸せにする役割を担う「CPO:チーフピープルオフィサー」。2001年慶應義塾大学に「正忠奨学金」を創設して若者の育成に力を入れている。2011年世界経済フォーラムYoung Global Leadersにも選出。5児(息子2人娘3人)の父。

琴坂 それはあえてなのでしょうか? それとも単なるキャラクターですか?

正忠 「俺は狙っていた」と言いますが、彼は完全に右脳で決めている人です(笑)。

村上 止めてほしいということに関連して言うと、ある程度の規模以上の組織になると、“風呂敷を畳む”のが上手い人がいますよね。

風呂敷を広げるのが上手い人と畳むのが上手い人の両方がいると、広げた案件のいくつかはいずれ、畳むのが上手い人のところにいきます。

琴坂 そういう方々は、自然発生するものですか? それとも、用意するのでしょうか?

村上 自然に生まれることが多いですね。リソースとして足りなくなると、雇うことはあります。

琴坂 なるほど。

冒頭の話に戻ると、事件あるいは起爆点を作るのは、マンネリを防ぐための分かりやすい解決法だと思います。

しかし最初の3~5年間、特にIPOの前は、なかなかそういう起爆点は作りにくいものです。

まさに、定常飛行状態でマンネリ化するということですが、そういう場合はどうしたらいいのでしょうか?

(続)

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続きは 2.「達成できそうもない高い目標」が組織のマンネリ化を防ぐ!? をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/本田 隼輝/尾形 佳靖/戸田 秀成/大塚 幸

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