「マンネリとは何か? どう打破するのか?」楽天CPO・小林正忠が掲げる"解決策"は……【終】 | 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

8.「マンネリとは何か? どう打破するのか?」楽天CPO・小林正忠が掲げる“解決策”は……【終】

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「最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か?(シーズン3)」8回シリーズ(最終回)は、組織のマンネリ化に悩む全ての方に向けて、登壇者からのメッセージをお届けします。楽天“Chief People Officer”の小林正忠さんが最後に明かす最強の解決策とは!? 最後までどうぞお楽しみください!

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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット KYOTO 2019は2019年9月2日〜5日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。


【登壇者情報】
2019年1月30日開催
ICCサミット FUKUOKA 2019
プレ・オープニングイベント
最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か?(シーズン3)

(スピーカー)

石川 善樹
株式会社Campus for H
共同創業者

岡島 悦子
株式会社プロノバ
代表取締役社長

小林 正忠
楽天株式会社
Co-Founder and Chief People Officer

永田 暁彦
株式会社ユーグレナ 取締役副社長 /
リアルテックファンド 代表

村上 臣
リンクトイン・ジャパン株式会社
日本代表

(モデレーター)
琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授(SFC・総合政策学部)

「最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か?(シーズン3)」の配信済み記事一覧


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最初の記事
1.「組織のマンネリ化」をどう解決する? 6人の論客が徹底議論!

1つ前の記事
7. 高い目標を掲げて機能する組織と、そうでない組織は何が違うのか?

本編

琴坂 他に質問はありますか?

質問者2 以前私は光通信系の上場企業でセールスをしていたので、ソフトバンクモバイルを売りまくっていました。

ですから、うちの社員も「ソフトバンク純増1位」に涙を流して喜んでいたくらいです。

どういう伝え方をして、あのような状況を作れたのかを教えて欲しいです。

ソフトバンクの強みはミドルマネジメントの翻訳力?

村上 ソフトバンクは、縦の徹底力がものすごい会社です。

楽天もそうかもしれませんが、社員だけではなく全てのステークホルダーを巻き込んで物事を動かすのが上手いです。

ソフトバンクの運営の巧みさとして、「同じ舟に乗ってもらうこと」ができているのではないかと思いますね。

なぜそれが可能かと言うと、ミドルマネジメントの翻訳能力が高いことと、信じる
力の強い社員がいることだと思います。

昔は、国内事業において孫さんが近くにいたこともあり、孫さんの言葉を社員みんなが信じていたのです。

社員らはそれに向かって貢献することに命をかけていたので、どんどん浸透していったのでしょうね。

質問者2 ありがとうございます。もう1点、岡島さんに質問です。

我々の会社では、フェーズによっては、ゼロからイチを生み出す人材を活かしきれず、彼らの社内での評価があまり高くない状態です。

しかし先ほど、セプテーニではむしろ社内評価が高くない人材を子会社社長に抜擢するとお話しをされていました。

その方々の特性やバックグラウンドを教えてください。

セプテーニの子会社社長の選別方法とは?

岡島 ご存知かもしれませんが、セプテーニはAIによる人事を行っており、それによる人材配置がうまくいっています。

株式会社プロノバ 代表取締役社長 岡島 悦子 氏

AI人事には360度評価も導入しています。

言い方が誤解を生んだかもしれませんが、彼らは周りからの評判が良くないわけではなく「評判指数」は相対的にかなり高いのです。

しかしその評判指数を分解した時、例えば性格や振る舞いについての評判が決して良くないというのが本当のところです。

逆に「業績達成」についての評判は非常に良い傾向にあります。

簡単に言うと「忖度が全くできないタイプ」だと捉えてもらえれば良いかと思います。

セプテーニは「ひねらんかい(※)」と言っているくらいの会社ですから、20代半ばの社員であっても、小さい島に追い込んでいるということです。

▶編集注:同社の社是。関西弁で「知恵を出そう、工夫しよう」の意味。

そこで失敗して、角が取れることもあるでしょうし、失敗によって学んでもらう場を創っているという背景もあると思います。

改めて問う「マンネリとは何か?」

慶應義塾大学 SFC・総合政策学部 准教授 琴坂 将広 氏

琴坂 では残り5分となりましたので、最後にまとめとして「マンネリとは何か?」という哲学的な問いをして、皆さんを困らせたいと思います。

正忠 マンネリとは、刺激のない、つまらない人生だと思います。

常に、新しいこと、人がやっていないこと、「目標10倍」などの刺激を与え続ければ、マンネリはなくなるのではないでしょうか。

琴坂 それが、リーダーや前に進む組織には必要だということですね。

正忠 そうですね。

岡島 私は、マンネリの逆は「固定概念を壊す」かなと思います。

人生100年時代になって、あえてスタートアップを選んで働いている社員たちが、「非日常がなくなった」と感じるようになったら、それはまずいサインなのではないかと思います。

それは「終わりの始まり」ですから、それが来る前に、そのまずい状態に気づくことが大事なのではないでしょうか。

マンネリとは「いい湯加減」

村上 マンネリというのは、いい湯加減です。気持ちいいと感じる湯加減です。

マンネリ自体、現場では別に悪いとは思っていません。

日々問題がなく、気持ちいい湯加減で、たまにうつらうつらするという状態です。

しかし経営側から見ると、それは成長を期待できない状態です。

つまり、立ち位置によってマンネリというものに対する見方が違うということです。

ここにいる方は経営に関わる方が多いと思うので、マンネリを打破したいと思うのでしょうが、現場からすると、それは良い迷惑かもしれません。

経営者には、僕を含めてサウナ好きが多いです。

熱さと水風呂をセットにすることで整えるわけですが、どういうことかというと「刺激が必要だ」ということです。

刺激によって活性化する、内なる何かがあるのです。

それを組織にもインストールすることが、マンネリ打破につながるのではないでしょうか。

抽象的な質問に抽象的な回答で返して、終了にしたいと思います(笑)。

琴坂 ありがとうございます(笑)。

マンネリとは「発明効果の終了」

株式会社ユーグレナ 取締役副社長 /リアルテックファンド 代表 永田 暁彦 氏

永田 マンネリとは、これまで話されてきた心理的な意味の他に「発明効果の終了」という意味があると感じています。

最初にサービスを始めた時は、今までにないものを提供するので、それは発明です。

この発明効果というのは、成長していても停滞していても減衰期があると考えています。

皆さんの言う「新しい刺激」というのは、テンションを上げることだけではなく、「もう一度、何か発明する」ことではないかと思います。

社内向けでいうと、社長は新しい発明を生み続ける人なのか、10年前に発明をした人なのか、で全く違う存在になると思っています。

それは新たな事業に限らずPR手法、販売方法、カスタマーサービス、なんでもです。

ですから僕は、マンネリというのは心理的にも、マーケット的にも、そしてビジネス的にも、過去の発明効果の減衰期に入った状態だと捉えています。

そう考えると、心理的・精神的な施策ではなく事業的な施策でこそ解決策になるべきではないでしょうか。

琴坂 ありがとうございます。

さて、ここに石川さんがどう重ねてくるのでしょうか。

マンネリを打破するには……

石川 むしろマンネリは、「目指すべきもの」なのではないでしょうか?

株式会社Campus for H 共同創業者 石川 善樹 氏

というのは、マンネリ状態でも物事がうまく回るのは、仕組み化が成功しているからです。

ですから、まずはマンネリを目指す。マンネリになるということは、ある意味、1つの山を登って峠まで来たということです。

マンネリになったらその山を下りて、次の山を探せばいいのではないでしょうか。

琴坂 マンネリは、悪いものではないということですね。

石川 「また、あの人言ってるよ」っていうこと、ありますよね。

琴坂 ジャック・マーとか。

(会場笑)

石川 そうそう、ジャック・マーとか(笑)。

例えばオムロンの立石一真さんは、社員が誰も耳を貸さない時からずっと「自動改札機をつくる」と言い続けていました。

あんまり言うものだから始めてみたものの、開発がものすごく大変だったと。

立石さんが言っていたのは、賢い人はやらない理由を考えるのが上手い、だからちょっとアホな人の方がいいということです。

「やる理由はよく分からないけれど、次の山を一緒に登りましょう」と言ってくれる人ということです。

マンネリは別に良いのではないか、と今日は思いましたね!

琴坂 はい、もうそこまでで大丈夫です(笑)。

(会場笑)

正忠 最後に1つだけ言わせてください。

もし仮にマンネリ状態になったとしたら、それを打破する解決策は…。

石川 解決策があるんですか!?

正忠 その解決策とは、社内公用語を英語化することです。

(会場拍手)

岡島 なるほどー!

正忠 全社員を、非日常空間に持っていけます!(笑)

琴坂 はい、お後がよろしいようで(笑)。ありがとうございました!

(終)

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編集チーム:小林 雅/本田 隼輝/尾形 佳靖/戸田 秀成/大塚 幸

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