チャレンジを恐れる社員の「心理的ハードル」をどう下げるか? | 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

3. チャレンジを恐れる社員の「心理的ハードル」をどう下げるか?

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「最強の組織戦略〜アカツキ、クラウドワークス、ネオキャリアのすべて〜」8回シリーズ(その3)は、「感情の分かち合い」が組織全体にもたらす効果を、アカツキ塩田さんが力説します。「感情を分かち合いたくない」という感情すらも許容すると話す塩田さん。社員が新たな挑戦に抱く「心理的ハードル」を解消する工夫とは? ぜひご覧ください!

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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2020は、2020年2月17日〜20日 福岡市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。

本セッションは、ICCサミット KYOTO 2019 ダイヤモンド・スポンサーのMotivation Cloud(Link and Motivation Inc.)様にサポートいただきました。

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【登壇者情報】
2019年9月3〜5日
ICCサミット KYOTO 2019
Session 3C
最強の組織戦略(シーズン3) 〜アカツキ、クラウドワークス、ネオキャリアのすべて〜
Supported by Motivation Cloud(Link and Motivation Inc.)

(スピーカー)

塩田 元規
株式会社アカツキ
代表取締役CEO

西澤 亮一
株式会社ネオキャリア
代表取締役

吉田 浩一郎
株式会社クラウドワークス
代表取締役社長 兼 CEO

(モデレーター)

田中 允樹
株式会社リンクアンドモチベーション
MCVカンパニー カンパニー長

「最強の組織戦略(シーズン3) 〜アカツキ、クラウドワークス、ネオキャリアのすべて〜」の配信済み記事一覧


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最初の記事
1. 人気シリーズ第3弾!アカツキ・クラウドワークス・ネオキャリアの組織戦略を徹底解剖!

1つ前の記事
2.「社員と感情を分かち合うこと」と「会社を速く走らせること」はトレードオフではない

本編

西澤 組織の中で「そういうの(感情の分かち合い)は面倒くさくないですか?」と言う人は絶対いますよね。

塩田 いますね。

西澤 比較的上のポジションの人たちは、自分のチームや部署にオーナーシップがあって、「そんなことよりも大事なことがあるでしょう」と言う人がいると思います。

これまで、塩田さんはそういう方たちを何とか説得してきたのか、それとも卒業していってもらったのか、その辺はいかがですか?

「感情を分かち合いたくない」という感情も許容する

写真左から、アカツキ塩田さん、ネオキャリア西澤さん、クラウドワークス吉田さん、リンクアンドモチベーション田中さん

塩田 最近のアカツキは面白くて、それもOKです。

つまり「感情を分かち合いたくない」という感情もOKなのです。

進化のプロセスで、そうなりました。

昔は、「ゲンちゃん」が結構エグかった時期があり、「俺は正しい」「俺は正義だ」「俺は優秀だ」という時代がありました(笑)。

その時は、「俺の言うことを聞け」というようにやりました。

しかしアカツキはこの2年ほどで組織が急変していて、ものすごく進化している自信があります。

2年ほど前のアカツキは、「全社でこのようなことをやりましょう」となったら、「頑張ってやらないと駄目だよね」「この組織に合わせないと」というカルチャーフィットの雰囲気がありました。

でも、皆がそのうち「本当にこれがやりたかったのか?」と気づいていきます。

田中 それは、組織がどのくらいの人数のタイミングだったのですか?

塩田 人数というよりはフェーズの気がします。

僕は、上場して1年後くらいから、そちらに振れたという感じです。

上場すると人の期待がより高まるので、プレッシャーを感じて経営者はだいたいおかしくなります。

僕も、思いきりおかしくなっていた時代があります(笑)。

数字を出さなくてはいけないプレッシャーに負けてそうなったのですが、結果としてうまくいきませんでした。

新規施策や新規事業、その「ハードル」をいかに下げるか?

アカツキ 代表取締役CEO 塩田 元規さん

塩田 西澤さんの質問にお答えすると、当時はそうした方には退場してもらったこともありますし、説得したこともあります。

ただ面白いのは、やってみて効果が出ると、人はやるのです。

つまり経営者がやりたいと思うことのハードルを、社員に対してどのように下げるかが経営者の仕事だということです。

経営者は「このレベルでやろう」と思っていても、最初からそのレベルが高すぎるとメンバーは動きません。

そのときは、やるべきことを用意してあげます。

例えば先ほどの例で言うと、「感情に向き合うこと」をどのようにやったらよいのか分からなかったら、「問い」を用意してあげます。

新規事業を創るときも、「問い」が何個かあります。

カラフルキャンバスという経営管理の手法があるのですが、事業を創るときに何個か「問い」が用意されています。

田中 例えば、どのようなものですか?

塩田 そうですね。一番重要な問いは、シンプルに「なぜやるか?」です。

「なぜやるのかを、表現してください」です。

「成功の定義を書いてください」というものもあります。

これには、数字・売上以外のものも含めて、書いてもらいます。

そのような「問い」が何個かあるのですが、「問い」があれば書けますよね。

そのように最初のハードルを下げることはよくやっています。

それによって、若手のリーダーたちも自分で一緒にやってみて、気付くことがあると思います。

僕らもまだ進化の途中ですが、最初のハードルは下げてあげた方がよいと思います。

「自分を守るための言葉」は相手に透けて見える

クラウドワークス 代表取締役社長 兼 CEO 吉田 浩一郎さん

吉田 塩田さんが、以前のスーパーハードだった時代から、今の柔らかい時代に変わったのは、何がきっかけだったのですか?

塩田 2〜3段階あります。創業期を走ってきて自分なりのカルチャーや組織のやり方でやっていた時期に、人が辞めていって組織が破綻した時代がありました。

その時から組織文化はすごく大事だと言っていましたし、感情が大事だとも言っていました。

「エモーショルなことをやろう」と言って合宿をしたり、経営施策を色々やっていましたが、冷静に考えると、「塩田元規」という存在はエモーショナルと言いながら合理を追求していました。

エモーショナルとそれらしく言っていても、「この人は本気で言っているのか」ということが皆に透けて見えていたのです。

振り返ると、当時の僕は怖くて怖くて仕方がありませんでした。

3〜4億円くらいの借金を背負ったこともあります。

だから怖くて怖くて仕方がなくて、相手のためと言いながら自分のための発言をしていました。

例えば退職希望者に「お前のために言っているんだ」「お前は絶対アカツキにいた方がよいから辞めるな」と、エモーショナルなふりをして言っていましたが、それは全部自分のためです。

そうしているうちに、人が辞めていって組織がおかしくなり、とうとうギブアップした時に、色々な人からアドバイスをもらいました。

そして「自分は本当にこうしたい」と皆に頼り始めたプロセスがありました。

「説得」や「アドバイス」は心の内側には届かない

写真左から、アカツキ塩田さん、ネオキャリア西澤さん

西澤 色々な人にアドバイスをもらったということですが、どのような人にアドバイスをもらいに行ったのですか?

塩田 一番は、アカツキの社外取締役の勝屋久さんです。

今は何と言ったら良いのでしょう、「絵描きおじさん」のようなことをやっている人です(笑)。

夫婦で、僕の内面についてコーチングのようなことをしてくれました。

▶︎仲間と協力して、世の中に元気の渦を巻き起こしてほしい。アカツキ応援団長 アドバイザー 勝 屋久 氏 / 勝屋 祐子 氏(アカツキ 応援団紹介)

田中 かなり親密にお付き合いされていますよね。

塩田 はい、僕は一緒に旅行に行ったりしています。

普通の人は「説得」と「アドバイス」をしますよね。

「説得」と「アドバイス」は頭では理解できますが、人の内側に対しては根本的に効果がありません。

でも勝屋夫妻は、僕が苦しんで、頑張って、「世界を変えよう」などと偉そうなことを言いながら借金を背負っていた時に、「世界を変えようと言っているけれど、その幸せにしようとしている世界の中に、ゲンちゃんは入っているの?」と言ってくれました。

それで、「入っていないな」と思ったので、「入っていない」と言って泣きました。

田中 ご自身も感情を素直に吐露できて、経営者としてもふっと抜けた瞬間があったのですね。

大事なのは「完璧なリーダーになろうとしないこと」

塩田 経営者やリーダーが一番大事にしてほしい仕事は、完璧なリーダーになろうとしないことです。

自分自身という存在もその組織の中で許されていいし、自分自身も幸せになっていいので、それを誰かが言ってあげることが必要だと思います。

僕は、投資先にはそのようなハグができる人間でいることを自分に課しています。

田中 なるほど、分かりました。ありがとうございます。

西澤 ここだけで、もっと深堀りしたいですね。

田中 そうですね。

塩田 もう30秒喋ってもいいですか? 分かち合うことの良い点を、もう1個だけ付け加えたいです。

自分で自分のことをきちんと認識できている人は世の中にいません。

自分は何が好きかとか、今どのような状態なのかを自己認知できることはほとんど無くて、特にリーダーや経営者のように責任のある仕事に就いている人は、自分がある種おかしくなっていて本当の自分ではなくなっていることが、自分では分からないのです。

でも、その仕事が大事だから皆のために頑張っているのです。

その時に分かち合うと、「ゲンちゃん、ちょっとおかしくない?」と誰かが言ってくれます。

「ゲンちゃん、今キツいの?」と言われれば、気がついて「キツい」と言えますよね。

「キツい」とは自分では認識しないですから。

そのように、自分の認識を周りと同じにする意味でもよいことだと思います。

田中 アカツキさんのキーワードは「感情」「分かち合う」であり、経営者であるご自身も社員も、自分の感情をストレートに場に上げることを通じて、前工程に力を注げば後工程も全てうまくいくということですね。

客観的に自己認知を深めるためにも、「感情」に素直になることが大事だというお話でした。

以上、塩田さんにはアカツキさんの組織戦略および具体的な施策の2点についてお話しいただきました。

アカツキのユニークな施策については、後半でもお話しいただきたいと思います。

(続)

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続きは 4. クラウドワークスが実践する“エフェクチュエーション経営”とは? をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/尾形 佳靖/浅郷 浩子/戸田 秀成/小林 弘美

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