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経営者が実体験を赤裸々に語る「急成長期における組織崩壊と再生について」全6回の最終回は、成長を続ける組織であるために、採用と組織について取り組んでいることについて議論。急成長で組織が肥満状態にならないための改善の重要性や、組織を束ねるビジョン・ミッション・バリューについて語ります。最後までぜひご覧ください！
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。 次回ICCサミット KYOTO 2022は、2022年9月5日〜9月8日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
本セッションは、ICCサミット FUKUOKA 2022 プレミアム・スポンサーのあしたのチームにサポート頂きました。
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【登壇者情報】
2022年2月14〜17日開催
ICCサミット FUKUOKA 2022
Session 9F
急成長期における組織崩壊と再生について
Sponsored by あしたのチーム
(スピーカー)
赤羽 博行
株式会社あしたのチーム
代表取締役社長CEO
宇佐美 進典
株式会社CARTA HOLDINGS
代表取締役会長兼CEO
土屋 尚史
株式会社グッドパッチ
代表取締役 兼 CEO
吉岡 諒
株式会社ウィルゲート
専務取締役 COO 共同創業者
(モデレーター)
田中 允樹
株式会社リンクアンドモチベーション
MCVカンパニー長
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1.急成長期の組織崩壊を経験したスピーカーが赤裸々に語る!
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5. 組織をカンパニー制に変えたことで、採用がスムーズに
本編
宇佐美 赤羽さんは、創業者から社長交代した際、現場の一人一人が何を考え、感じているかなどの意見を、どう吸い上げたのでしょうか？
「今までとは違い、本音を言ってくれれば変えていく」みたいなメッセージを、どう伝えたのでしょうか？
現場の本音を知りつつも手を打てず
赤羽 交代前も年に2回、サーベイやアンケートで生の声をもらっていました。
私は役員なので、それらを全て読んでいたのですが、その中に本音は散りばめられていたというか…私は、現場の思いは理解していたのです。
でも、当時の自分では変えられませんでした。
耳の痛い意見も含め、ずっと社員からの声を聞いていて、それでも何も手を打てなかったということなので、改めて意見を聞き直したわけではありません。
私自身も既存のお客様をもっと大事にすべきだとずっと思っていたので、会社として新規受注予算を一気に半分にして、新規受注数は半分で良いという意思表示をしたのです。
正直、新規受注は要らないとはまだ言えませんが、既存お客様のケアを優先するべきだと考えています。
ですから、現場からの意見は全て読んでいたので、その上で、自分が全て決められる立場になったらこういう会社にしようと考え、思いがあったということです。
田中 なるほど。
ビジネスとしてはリピート率やコンサルティングモデルが大事なので、営業よりも納品が大事というのは、聞くとその通りだと思います。
そして、採算の取れない拠点のクローズ、新規よりも既存のお客様を大事にするという大胆な変更ですね。
ただ、成長している時は、大事なことに気づきつつも後回しにしてしまいがちです。
赤羽さん、成長時にこれを押さえておけばミスは防げるというようなポイントがあれば、教えてもらえますか？
もしくは、お三方の中でも、ここに注意すればいいというポイントがあればシェアをお願いします。
事業以外で社員が成長を感じられる取り組み
土屋 僕は過去、売上が停滞するということを経験していないのです。
田中 それは幸せですね（笑）。
土屋 だから、もし創業者が今もいたとしたら、この数字は許さないと思うので、新規を獲得に行けと指示する気がします。
田中 2代目だったからこそ、その判断ができたということでしょうか。
土屋 そうです。
創業者は、驕りやプライドを持ちつつも、事業が伸びていくのが当然だという感覚なので、2期連続で停滞させる、もしくは下がる結果になるような意思決定は、ちょっとできないかなと思いますね。
田中 アップダウンのあった吉岡さん、いかがですか？
吉岡 やはり成長は全てを癒やしてくれるので、うまくいっている時には組織課題は出ませんが、会社が伸び悩むと、社員数が増えずポジションが減っていきます。
数字が伸びていないということは、KPIを達成できていないということです。
私たちの場合、それまでは達成したかどうかで判断していた評価制度を、職務等級制に変えました。
▶等級制度とは――図解でわかりやすく解説（日本の人事部）
リクルートで言う「見立てる力、仕立てる力、動かす力」のような基準を設け、グレードごとにどのレベルまでできるようになるべきかを設定しました。
▶成長促進・支援制度 – リクルート新卒採用（リクルート）
部長や課長を目指すというよりも、グレード3からどうすればグレード4や5になれるかという方向性に変えたのです。
「会社の事業は伸び悩んでいるけれど自分はグレード2から4になった、ウィルゲートでこれだけ成長できた」と思ってもらえる仕組みですね。
会社が伸びていない時は、自己成長を感じたり、描くキャリアと向き合ったりできないと、離職が止まらないだろうと考えたので、その取り組みに結構注力しました。
田中 会社の成長以外の部分、例えば個人の成長やキャリアアップにフォーカスするということを、会社が伸びている状態の頃から意識してもらうのがポイントということですね。
宇佐美さん、逆に、成長している時に注意すべきポイントはありますか？
成長時も問題は必ず内在する
宇佐美 成長している時にこそ、停滞時に出る課題が内在していることが多いので、それに対応するのが大事ではないでしょうか。
ただ、難しいのは、事前に対応しすぎると、より大きな問題となって噴出するのですよね（笑）。
ですから、小さく噴出させながら進めるほうが、結果的には良いのではと思います。
土屋 問題は必ず内在するので、それを抑えて、なかったかのようにしていると、実はずっとそこにあって溜まっていたといいう状況に後からなりますよね。
田中 少しずつ出るほうが健全でしょうか？
宇佐美 出た時は全体に影響しないよう、部分的にうまくいくようにするなど、全体をポートフォリオとして管理することですかね。
吉岡さんの言った「事業の成長は全てを癒やす」は、本当に真理だと思います。
ですから、経営者は成長させ続けることに注力しなくてはいけません。
制度をどれだけ変えても、成長していなければ組織は傷んでいきますので。
ストック売上の比率が70％に向上
土屋 あしたのチームの数字を改めて見ると、震えますね。
赤羽 売上が上がっていって直近で落ちていますが、今の社員数は、ピークだった2020年の半分くらいです。
ですから、社員1人あたりの売上は、上がっています。
新規営業に注力していた頃は、コンサルティングの納品によるフロー売上がほぼ半分を占めています。
ですが、私が本当にやりたかったのはサブスクリプションです。
新規獲得を頑張れば確かにトップラインは伸びますが、フロー売上を積み上げても、それはやりたいストックビジネスの真逆の方向に行ってしまう、それを追い求めても会社がそれ以上成長しないと考えました。
▶フロービジネス・ストックビジネス（コトバンク）
それで、ストックビジネス型に変えたのです。
会社としては、1人あたりの生産性は非常に上がったという解釈をしています。
田中 肥満体質が筋肉質になったような感じですね。
土屋 本質改善ですね。
田中 成長をしている時、表層的なトップラインや利益だけではなく、本質が改善されているかを把握しておいたほうがいいということですね。
赤羽 本当にそう思います。
ストック比率も、40%から70%に上がっています。
田中 それは来年、再来年が楽しみですね。
ここまで理念、ミドルマネジメント、バリューやミッション、組織やプロセスの設計など、色々話してきましたが、最後に「しくじり先生」たちから、今日ご来場の皆さんに、一言ずつメッセージをお願いします。
経営課題のトップアジェンダは「採用」
吉岡 今日のセッションの宇佐美さんのお話で、採用が超重要だと改めて思いました。
僕はCOOですが、前回のICCサミットで同じような話を聞いて、採用担当役員になったのです。
それまでは年間で30人くらいしか採用できませんでしたが、過去半年で60人まで採用できるようになりました。
田中 きちんと目利きされていますよね（笑）？
吉岡 はい、今回はしっかりと（笑）！
改めて、素敵な仲間集めを超頑張ろうと思っています！
よろしくお願いします。
土屋 ICCサミットに参加したこの2日間で、経営課題のトップアジェンダは間違いなく採用にシフトしていっていると感じています。本当にとにかく採用できないので、優秀な人材の獲り合いになっています。採用は外せないテーマですね。
また、この数年で、スタートアップを中心に、経営理念やビジョン・ミッション・バリューは経営の基本の「き」であるということが定着してきていると思います。
未だにSNSなどで、「経営理念で飯は食えない」と言う経営者を見ますが、僕は、それは間違っていると思います。
メルカリの（山田）進太郎さんが「商売と事業は違う」と言っていたと、FABRIC TOKYOの森（雄一郎）さんから、又聞きで聞きました（笑）。
商売と事業は違います。
商売は基本的にお金儲けが目的ですが、事業を創るのは社会に価値を生み出す、価値を残すことが目的です。
ですから、経営理念やミッションなどが会社の中心にない状態で経営をするというのは、もはや経営者とは呼べないと思っています。
大企業ではできていないことが多い気がしますが、ビジョン・ミッション・バリューはどの組織においても共通して重要です。
宇佐美 ビジョン・ミッション・バリューは大事ですが、僕は、なくてもいいのではと思っています。
土屋 逆に？
宇佐美 逆にね。
勿論、あるに越したことはないですが、それはある意味、上場も果たした成功者が、生存者バイアスがある中で語っていることだと思います（笑）。
(会場笑)
土屋 ちょっと待ってくださいよ（笑）。
▶東京証券取引所マザーズ市場への上場に関するお知らせ（Goodpatch）
宇佐美 生存者バイアスによって語られることを真に受けて、その地点にまだ至っていない人たちが、同じことをやろうとしても、うまくいかないことが結構あると僕は思います。
経営理念がなぜ必要かと言うと、経営において、言っていることとやっていることをシンプルに連携させる際に、経営理念があるほうがやりやすいからなのです。
でも、10人や30人の組織であれば、経営理念などなくても、創業者がトップとしてメッセージを発信していれば、簡単に連携はできるので、あまり型にとらわれずに経営したほうがいいのではないかなと思うのです。
土屋 それについては、僕も全く同じ意見です。
PMF（※） の段階までは、ビジョン・ミッション・バリューは要らないです。
▶編集注：プロダクト・マーケット・フィット（PMF）とは、企業が顧客の満足に堪えうるプロダクト・サービスを提供し、それが適切なマーケットに受け入れられている状態のこと。Netscapeの創始者マーク・アンドリーセン氏が提唱する概念。
田中 事業が拡大してグロースする段階で必要ということですね。
土屋 PMFするまでは、きれいな言葉だけを並べても仕方がないです。
宇佐美 ですから、僕からのメッセージは、事業や経営者の特性に合わせて、無理のない形でシンプルに、うまく経営するのがいいのではないかということです。
赤羽 皆さん、今日はありがとうございました。
私自身の経験や失敗をお話しさせて頂きました。
自らの失敗から学んだことも糧に、全国の中小企業、ベンチャー企業、スタートアップの人事制度を支え、たくさんの企業をサポートできると思うので、改めて、よろしくお願いいたします。
今日はありがとうございました。
田中 ということで、長時間にわたって、ありがとうございました。
(終)
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編集チーム：小林 雅／小林 弘美／浅郷 浩子／戸田 秀成／大塚 幸
最後までお読みいただきありがとうございます！
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