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「急拡大する組織の採用/育成/文化作り」【K16-3A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！9回シリーズ(その7)は、組織にフィットしない社員を出さない仕組みづくりや、目標設定と評価の仕方等について議論しました。是非御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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登壇者情報
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016「ICC SUMMIT」
Session 3A
「急拡大する組織の採用/育成/文化作り」
（スピーカー）
上原 仁
株式会社マイネット
代表取締役社長
平尾 丈
株式会社じげん
代表取締役社長
松本 恭攝
ラクスル株式会社
代表取締役
南 壮一郎
株式会社ビズリーチ
代表取締役社長
（モデレーター）
五十嵐 洋介
KLab株式会社
取締役副社長 COO
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▶ 「急拡大する組織の採用/育成/文化作り」の配信済み記事一覧
【前の記事】
【本編】
五十嵐 先ほど遠心力の話が出たので、そのキーワードをお借りしたいと思いますが、いろいろなマッチングの努力や、見極めや引き付けなど採用でいろいろなことにトライされ、何百人も会ったうえでようやく入ってもらった後に、会社の組織にやはり合わないという事態はどうしても起こると思います。
そういう時に、そのような社員にどのように向き合い、どうすれば活躍できるかを考えたり、あるいはどうしても活躍できない時に会社というシステムの中からルールを守って退出していただくかということは、現実問題として非常に大事なマネジメントです。
スタートアップでは、1万人いる社員の中から1人の退職という話ではなく、5人の中の1人というような極めてインパクトの大きい作業になる可能性がありますから、とりわけ重要だと思います。
この点について、各社どのように向き合われているのか、退職して頂く前にどのようなチャンスを作っているのかというところを含めて、お話いただければと思います。
テーマ上もしオフレコにすべき内容があれば、その旨をおっしゃっていただいたうえで、お答えいただければと思います。
では上原さんからお願いします。
能力に合った期待値を設定できているか？
上原 弊社では、パッキパキにやっています、パッキパキに。
五十嵐 分かるような分からないような…（笑）。
上原 要は、設定した期待値があり、実際、3ヶ月のサイクルの中で満たせないと判断された場合は、それを伝え、1段下げた次の期待値を設定し、下げる必要があればランクも下げます。
期待値を大幅に上回っている状態であれば、逆に上げています。
これは、数字と上司の評価という非常にベーシックなデータに基づき行います。
そしてパッキパキに移しかえた時に、残らない人については仕方ないと割り切っています。
先ほど人を大切にする会社と言いましたが、何を大切にするかと言えば、人のキャリアを大切にする会社だと思っています。
▶ マイネットの組織運営に関しては、「数度のピボットを乗り越えたマイネットの合衆国型組織マネジメント」の記事を是非ご覧ください。
人のキャリアというのは、自分の持っている能力と周囲からの期待値の設定が合致していて、かつ価値観の合う空間で時間を過ごせるということが一番ハッピーであり、その中でチャレンジと成功体験を重ねていくことに尽きると思います。
そのような成功体験の機会を提供できない状態に社員を置き続けることこそが、不誠実だと考えています。
このような前提、人のキャリアを大切にするという前提に立てば、期待値が合わない場合にはパッキパキに移し、給与額もそれに準じ改定します。
そのようなやり方が当たり前だという雰囲気が既にできあがっている故か、2回チャレンジしたけれども達成できなかったら1回下がるのも当たり前と、皆そういうものと理解してくれている様子です。
五十嵐 給与を下げたり、調整したりというのは、悲しいですけれどもやらなければいけないことだと思います。
その一方で、給与というのは、減ったことの実害は本人しか受けないので、実利面でこそ損をしますが、名誉はそれほど傷つきません。
その点、ポジションについてはどうですか？
南さんの会社のようなケースだとあまりないかもしれませんが、普通、〇〇グループ・マネージャーとしてうちに来てくれないか、というような誘い方をしたりすると思います。
その後〇〇マネージャーとして入社したもののうまくマッチしないというケース、つまり給与ではなくて、ポジションのアンマッチのようなことは起こりませんか？
上原 例えば、現在21タイトルのゲーム運営をやっていますが、アメーバ式に近い管理会計の徹底でチーム毎の成果として月次利益や一人当たり付加価値がはっきりと見えるようにしています。
その中で、プロデューサーは人とお金の責任を持つ事業責任者、ディレクターはサービスの意思決定者、というように明確に役割を設定しています。
更に指標として、どのような結果を出さなくてはならないかも設定しています。
要は期待値を明確に設定しているわけです。
期待値を設定し、役割も明確になっている中で結果が出せない状態というのは、非常に辛いことだと思います。
連続して結果が出せない人が出たときは、そのような状態に身を置いていることの方が辛いよね、という話をしっかりします。
その辛い状態から一度離れて、期待値と能力が合致した状態へ移る方が幸せだよね、長期でハッピーなキャリアに近づくよね、ということをしっかり伝えていますので、肩書きの上がり下がりを直接の理由に退職するというケースはあまり見られません。
肩書きが外れるときは、「今は小規模タイトルのリーダーをやっているけれど、一度大規模タイトルのプランナー経験を積んで企画力をつけてみたら良いのではないか」など、何らかの意味付けの対話はしています。
五十嵐 なるほど、ありがとうございます。
せっかくなので、平尾さんに遠心力の話を含めてお話いただければと思います。
リクルートの倍のスピードでミッション・マネジメントを回す
平尾 組織の育成面とも関わってきますが、我々は上長と顔を突き合わせて話し合いを行う「ミッション・マネジメント」を四半期単位で回しています。
リクルート社が半年単位だったので、倍のスピードで成果を出そうと、また普通の会社が年に1回やるとしたら、その4倍のスピードで成長させたいと考え、4回転させています。
この4回転というのがとても重要で、運営側にとっては非常に負担が大きいので、上長からは止めてくれという声も出ていますが、10年間一貫して3ヶ月単位でミッション・マネジメントをしてきています。
徹底してミッション・マネジメントを行うことには、いろいろな効用があります。
ベンチャー企業にとって、半年間というのは非常に長い期間であり、半年待つのか3ヶ月かでは大きな違いがあります。
3ヶ月間で成果が出ないというのはよくあるケースですが、弊社では人事データベースのようなものも拡充しており、パフォーマンスが出ない社員の共通項のようなものを、データを用いて科学的に捉えようとしています。
本人からの申告、周囲の声、上長が見抜くケースと3種類ありますが、そこからアラートが発せらるようになっています。
そうなった時に、我々は事業ドメインが広いこともあり、異動が可能な組織文化が良い解決策になっています。
弊社では研修などはあまりしていませんが、アサインメントによって社員が活きる可能性が出てきます。
いきなりジョブチェンジを行うことはできませんが、上長が変わるだけで、もしくは担当するマーケットが変わるだけで、同じ役割に就いていても社員が急に輝くことがあります。
遠心力を働かせると言っていますが、組織の癌になっているケース以外は、会社から退出を願うということはほとんどしていません。
どこかしら輝く場がある、それができる舞台がある「箱」として、会社を設計しているようなイメージです。
五十嵐 事業の多様性が機会の多様性につながっているので、ジョブローテーションも機能するということですね。
平尾 非常に差が出ますね。違う上長になった途端に活躍を見せるなど、上司との相性が持つ影響は結構大きいと思います。
▶ 「相性」について科学的にアプローチを行っていると議論は本セッションの後の時間帯で議論されまました。「マネーボールをヒントにした」AI型人事システム構築に取り組むセプテーニHD を是非ご覧ください。
五十嵐 確かに大きいですよね。ありがとうございます。南さんいかがでしょうか？
創業事業の運営から創業役員を外す
南 先ほどスピーカー控室でも少し話したのですが、弊社では割と大胆な人事異動を行う傾向があります。
加えて、新規事業の立ち上げにも力を入れているので、平尾さんがおっしゃったローテーションも自然と起こっています。
弊社では縦のローテーションも少なくなく、成長フェーズの全く異なる事業も複数あります。
更に言えば、プロダクト主導型のサービスもあれば、比較的営業主導型のサービスもあり、またプロダクト主導型のサービスもあれば、どちらかというとセールス主導型のサービスもあるなど、事業領域も少しずつ広げてきました。
現在はテクノロジーやデータで、HRの領域を変革すべきビジネスを色々と展開しながら、会社の仲間にとってさまざまな環境や機会を準備できるように頑張っています。
平尾さんが今おっしゃられたように、上長や環境が変われば、また事業フェーズが違えば、活躍できる人材の幅が出てくると思いますし、加わってくれた会社の仲間の期待にも応えられる可能性も増えます。
その点において、特に大胆な人事異動を実施したのが1年前、創業役員を創業事業の日常的なマネジメントから外しました。
同時に、30代前半のメンバーを中心に、新しいチームを組成して、私を含めた創業期からの役員は事業を管轄する経営会議に出ていません。1ヶ月に1度の役員会議で報告を受けるだけです。
五十嵐 それは言い方を変えると、会社の本命、本業を、全く別のマネジメント・チームに任せるという、極めてドラスティックな変化だと思うのですが、そのような理解でよろしいのでしょうか？
南 そういうことになります。
私もその一員で、自分自身、創業事業の日常的な執行から外れました。
このようなことを決断した背景には、今皆さんがおっしゃっていたことに近く、やはり「フィット」という観点があると思います。
弊社は創業メンバー7人が全員残っておりまして、苦楽をともにしてきた6人には非常に感謝しています。
彼らともよく話し合ってきたのですが、600人の会社を一緒に創ってきた創業メンバーと一緒に、この600人の組織を2,000人にしていくことが会社や個人にとって幸せなのか。
もしくはもう1回ゼロから挑戦して、600人を雇用できるような新規事業を立ち上げることが幸せなのか。いろいろと葛藤はありましたが、みんなと話し合ったことをもとに決断をしてきました。
1年くらいかけて、全員を創業事業の役職から外し、、新しい検索事業の「スタンバイ」であるとか、戦略人事クラウド「HRMOS（ハーモス）」などのチーム、内閣府と推進する地方創生支援事業などのチームに全員を割り振っていきました。
そして、我々とともにやってきた数名を新たにそれぞれの各部門のトップに就いてもらい、彼らが事業の経営会議運営や日々のマネジメントを行いながら、1年かけて隣で伴走しレビューしたりして、大きな変化を迎えることができました。
これも長続きするためには必要なことだと思っての決断です。
これまで一緒にやってきた創業メンバーは大好きです。その皆にこれからも一緒に働いてもらいたいのであれば、新しいチャレンジを与えていくことが大事であると考えました。
先ほどの採用の話と同じで、上原さんがおっしゃっていたように、社員が輝ける環境を提供することが会社として一番重要である以上、それは外から入ってくる社員だけでなく、既存の社員が輝くためにはどうすれば良いかを考えねばなりません。
そのことは創業メンバーであろうが役員であろうが、部長だろうが新入社員だろうが同じです。
そしてそのためには、良く対話をして、適材適所、適所適材を決断していくことがとても大事なのではないかと思っています。
100年続く会社を創るために必要だった
五十嵐 それはつまり、既存のコアメンバーの人に新しい成長機会やチャレンジの機会を作り、マンネリ打破にもつながっていく一方で、席を譲り、新しいジョブローテーションの機会を作ることで、今まで活躍していなかった人を活躍させることにもつながっているのでしょうか。
南 何のために入社したのだろうかということについて、創業メンバーとよく話し合いましたね。
若手管理職も事業経営に携わりたいから入社してきてくれてたのではないのか、それであるならば、数百人規模の事業ではあるものの、創業事業をやってみてもらおうではないかと。
しかし彼らが運営する経営会議に参加してみると、最初はどうしても未熟に見えてしまいます。
その後、新しい経営チームも少し慣れてきて、いよいよ切り離していった訳ですが、それでも時々好き勝手言わしてくれという想いで、1ヶ月に1度経営会議に出席し、好き勝手言った後に笑顔で部屋を出ていっています。
新しいチームに文句を言う一方で、自分たちの新規事業に関しては「すいません。かなりの赤字です！」と、頭を下げながらも、平然と説明をしていますが（笑）。
五十嵐 ガス抜きの要素としても、現実のリスクマネジメントの観点からも、重要な取り組みに思います。
南 そうかもしれませんね。1年かけてじっくりやってきたのも良かったのだと思います。
自分たちが創業期からやってきた事業なだけに、どうしてもずっと口を挟みたくなるので。
でも、上原さんがおっしゃったように長く、100年続く会社を創るためには必要なことだったのではないかと、何千人、何万人の会社を創るためには、良かったのではないかと思っています。
五十嵐 創業メンバーは1ヶ月に1度、思うところを述べることができ、逆に若手幹部は1ヶ月に1度だけ文句を聞けば良いと、両方のことが言えますね。
そのような場がないと、つい口を出してしまいますよね。
これも言うは易く行うは難しの話で、非常に素晴らしいと思いました、ありがとうございます。
松本さんはいかがですか？
1/3 の社員がいなくなるトラウマが採用を変えた
松本 そうですね、なぜこれほど最初のエントリーマネジメント、エントリータイミングに力を入れるようになったかというと、過去のトラウマが背景にあります。
以前、それこそ一番最初に人を採用し始めた時、7人くらいだったところから一気に15人に増やし、その後一気に5人くらい辞めてしまい3分の1がいなくなるという経験をしました。
先ほど組織の癌でなければ退職を迫るようなことは滅多にないというお話がありましたが、そうせざるを得ない状況が起きたのです。
成長を急いだために採用に失敗をしたことがトラウマになり、再び同じ思いをするくらいならば、どれだけ時間をかけてでも合う人に来てもらいたい、我々も選びますが、候補者からも選んでもらいたいと、入社タイミングでの見極めを重視するようになりました。
それ以降、退職コミュニケーションが必要となるケースはほとんどなくなりました。
パフォーマンスについても、最初の段階できっちり確認しているので、大幅にずれることはなくなっています。
我々も3ヶ月に1度、MBO（目標管理）を行っており、3ヶ月おきにミッションを見直すという形で回しています。
どうしてもパフォーマンスが出にくい時は、皆さんがおっしゃられていたように異動させていきます。
上司を変えると結構な確率でパフォーマンスを発揮するようになりますし、ミッションを変えたりすることで活躍できる環境をいかに用意するかということを考えています。
ただし異動は、人数が増え、事業が拡張して初めて可能になりました。
組織が今より小さかった時は社員を異動させる余裕すらなかったので、以前はミスマッチが理由で居辛くなっていくということが実際ありました。
五十嵐 組織にそういうことを受容するだけの体力や規模がないと、なかなか選択肢もなかったということですね。
松本 そう思います。
五十嵐 今は皆さん、それだけの規模になり、オプションが増えたということだと思います。ありがとうございます。
（続）
編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／鈴木 ファストアーベント 理恵
続きは 「職能部制と事業部制どちらが良いですか？」急成長ベンチャー経営者たちが徹底議論 をご覧ください。
【編集部コメント】
続編(その8)では、会場からの質問を受け付け、事業を運営する仕組みづくりや事業部制と職能制等の組織全体に関わる設計についてお話し頂きました。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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