ICC FUKUOKA 2024のセッション「事業成長を支えるプロダクトを作る秘訣 – プロダクト企画、組織の作り方からグロース戦略まで」、全5回の最終回は、メルカリ 永沢 岳志さんがプロダクトグロースの仮説について、メルカードを例に解説。垂直立ち上げ秘話にも、話は及びます。その後は、登壇者全員がセッションでの学びや感想を発表し合います。最後までぜひご覧ください!
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に学び合い、交流します。次回ICCサミット KYOTO 2024は、2024年9月2日〜9月5日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
本セッションのオフィシャルサポーターはココナラです。
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【登壇者情報】
2024年2月19〜22日開催
ICC FUKUOKA 2024
Session 2C
事業成長を支えるプロダクトを作る秘訣 – プロダクト企画、組織の作り方からグロース戦略まで
Supported by ココナラ
(スピーカー)
稲田 武夫
アンドパッド
代表取締役社長
鈴木 歩
ココナラ
代表取締役社長CEO
永沢 岳志
メルカリ 執行役員CGO CEO Fintech / メルペイ 代表取締役CEO
松本 勇気
LayerX
代表取締役CTO
(モデレーター)
倉橋 隆文
SmartHR
取締役COO
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▶「事業成長を支えるプロダクトを作る秘訣 – プロダクト企画、組織の作り方からグロース戦略まで」の配信済み記事一覧
開発時、グロースの仮説をどこまで立てるか？
倉橋 さて、終了時間も迫ってきたので、最後のテーマであるグロースに移りましょう。
プロダクト企画し、チームを作り、リリースし、グロース…いよいよ、Chief Growth Officerの話を頂ければと思います。
永沢さん、どうぞ。
永沢 スライドには、私が最近関わったグロースについて書かせてもらいました。
最近クレジットカード（メルカード）と、ビットコイン（メルコイン）を売買できる口座をリリースし、どちらも数字としては、日本の中で選ばれるものになっているのではないかと思います。
「どう事業を伸ばすか」についてですが、作ったプロダクトをどう伸ばすかという問い自体が肝というか、「作ったものを伸ばす」という感覚で事業を行っていません。
プロダクト構想時の、誰に何を提供すれば、どんな体験になり、どんなバリューが生まれ、どんなエンゲージメントが起こるかという初期仮説のまま、きちんとプロダクトをマーケットに出すというのが一番大事だと僕は思っています。
ですから、先ほど挙げたメルカードもメルコインも、プロダクトを作る最初の段階から、私を含めてマーケティングをする人間がチームに入って一緒に議論をしながら、意思決定をしました。
つまり、どういうストーリーでお客様に発信するか、アプリに来たときにどう感じて、どう誘えば彼らがサービスにサインアップしてくれるかを、ずっとイメージしながらプロダクトを作っていることがポイントかなと思います。
クレジットカードについては、かなりインセンティブを使って取り込んだと思われるかもしれませんが、リリースから1年で、デイリーのオーガニック獲得数が倍になるくらい成功しています。
初めに持っていたジャーニー全体についての仮説、つまり認知時にどう思われるか、LPに来た時にどう感じられるかなどに対して、実際は仮説と違ったところ、インパクトが出そうなところをどんどん改善していきます。
また、「ここまで行ってお客様が動かなければ、多分この仮説はダメだろう」と判断できるくらい、仮説検証もエクストリームに行うよう、意識しています。
結局、そのスタイルだと最短距離で仮説検証ができると思っているからです。
その結果、オーガニックでの獲得数も増えてきているのがポイントですね。
プロダクト開発とグロースのバランスということで、当たり前のことを書いてしまいましたが、機会が大きい順に優先します。
また、Day 1から完璧なものがリリースされることはないので、そこにきちんと自分たちでPDCAを回せるリソースを配分しておくのが大事だと思っています。
松本 １つ聞いてもいいですか？ メルカリは既に大きなユーザーベースがあるとはいえ、自社のプラットフォーム上で、特定のセグメントを意識してプロダクトを作っていくのではという気がしています。
メルカードとメルコインについて具体的な話を聞いてみたいのですが、当初の仮説はどのようなものだったのでしょうか？
永沢 メルカードについては、メルカリのMAUは2,200万人いるので、その中の一部のヘビーユーザーが持たない理由がないものを作ろうというのが、最初の考えでした。
その人たちがどういう人たちで、どういうECサイトなどで買い物をし、中古品買い取り店舗などの競合に物を売りにいく人もいる中で、彼らのマインドシェアや物理的なウォレットシェアにとってメルカードがどういう意味を持つのか、解像度を上げて考えました。
スペックについては、どういう還元をすべきか、お客様の購入導線においてどういう体験であれば「持たない理由がない」と思ってもらえるかを突き詰めて考えました。
まずメルカリヘビーユーザーをターゲットにしよう、というのがメルカードでしたね。
松本 ターゲットを決めましたが、そのパイは決まっているので、今後のグロースのためには広げていかなければいけないですよね。
具体的な打ち手は話せないと思いますが、打ち手については、どういう考え方で作っていくのでしょうか？
永沢 それは、グッドクエスチョンすぎますね（笑）。
グロースレートが落ちついてきたら、きちんと決めようとは思っています。
ただ、メルカリ自体が伸びる限り、ヘビーユーザーも伸びるというのは真なので、徐々に、ヘビーではない人たちに刺さるベネフィットを付け足していく感じかと思います。
カードでいうと色々な打ち手、たとえば券面など、色々なパターンがあると思いますので。
鈴木 初期仮説を立てている時、何万枚になるとか、何口座になるとか、このタイミングでここまで伸びればいいな、などはどう設計されているのでしょうか？
永沢 そこはめちゃくちゃボールドにセットされていますね（笑）。
目標が高いので、今の2,200万人にとって、クレジットカードを作らない理由がないものにしなければいけないと考えています。
ですので、「1,000万くらいまで伸びるプロダクトはどのようなものか？」という問いのもと、進めています。
垂直立ち上げだったサービス立ち上げ秘話
倉橋 今の話、プロダクト企画からグロースまで、最初から一気通貫で考えて仮設検証するということで、面白いですね。
一方で、ボールドな、「ここまでいく」というところまでのジャーニーを作り切るのは難しいですよね。
永沢 はい。
倉橋 ファーストターゲットまで作り切って走り出すのか、何となくセカンドターゲット、サードターゲットまで作ってからなのか、目標は立てるとして。
永沢 実態として、MVP（Minimum Viable Product 価値提案の検証が可能な最小のプロダクト）はファーストターゲットだけです。
そこが立ち上がらなければ、セカンドもサードもないですし、継続できないかもしれないという問題もあります。
ただ、未来を見据えた上で、その未来と矛盾するようなことをしないというのは当たり前です。
稲田 MVPの期限というか、経営陣との「ここまでに立ち上げて、一気にグロースするぞ」という約束のデッドラインみたいなものはあったのでしょうか？
永沢 あったと思います。
上場もしており、クレジットカード事業には投資が必要なので、非公開ですが社内ではP/Lもあります。
期限を守った上でMVPを作り切る、何回かその期限は延ばしましたが、遅くともここまでという期限には間に合わせました。
これはあまり良くないとは思っていますが…先ほど、稲田さんはリリース、PMF、プリセールスなどのフェーズについて話されていましたが、僕がこれらの2事業に取り組んだ際は、ガチ垂直立ち上げをしました（笑）。
QAが全てうまくいって、リリースできるはずで、メディア発表も準備して、翌日からテレビCM、みたいに全て計画をしていました。
もしもQAがうまくいかなければ、テレビCMは差し替えることにしていたくらいです（笑）。
マーケティングチームは、CM差し替えプランまで立てていたということです。
「四半期末までに、絶対にこの数字を達成する」とコミットしていたので、それに向けてみんなで頑張る感じでした。
鈴木 経営者はそのつもりがあると思いますが、現場はきちんとついてくるのでしょうか？
そこまでガチガチに組まれると、プレッシャーも相当だと思いますが。
永沢 やる、と。
（一同笑）
鈴木 やるぞ、ついてこい、と（笑）。
永沢 やろう、と（笑）。
倉橋 そのやり方は、プロダクト属性によって変わるのでしょうか？
例えばクレジットカードのように、ある程度マーケットが見えているので、もし勝てたらグロースできると予想できる領域もありますが、探索領域というか、新しいサービスの場合、垂直立ち上げは結構難しいと思います。
メルカリでもプロダクトによってやり方を変えているのか、それとも全て、メルカリがやるからには垂直立ち上げという考え方なのでしょうか？
永沢 人もしくは金を大きく投資をする事業では、割と垂直立ち上げを求めがちな会社だと思っています（笑）。
逆に、そのモメンタムによって無理がきくこともあるので、僕は結構、良いなと思っています。
ただし、マーケターとしては、ちょっと…（笑）。
倉橋 いきなり最初からテレビCM!?みたいな（笑）。
永沢 迷惑をかける関係者が多いので……でも経営者は、「そんなの知らない、やれ」と（笑）。
そんなスタンスではないと思うのですが（笑）。
倉橋 では、先ほど話していた、最初の段階は3人ほどのスモールチームというスタイルは許されない世界ということでしょうか？
永沢 クレジットカード事業ですし、また、僕らはイシュリング（クレジットカードの発行業務）も行っているので、とてもじゃないですがスモールチームではできないですね。
先ほど聞いていて気になっていたポイントなのですが、3人くらいの規模で金融プロダクトを作るのは、厳しくないでしょうか？
松本 いや？
永沢 例えば、法令違反のリスクもありますよね。
松本 スペシャリストは揃えていますが、エンジニアは少なめですね。
そこまで人がいなくても、世の中にあるものを活用すれば何とかなると思います。
永沢 なるほど。
松本 あと、要件を削ぎ落とすことで、どうにかしています。
今、証券に関するプロダクトにも取り組んでいますが、そこではエンジニアは10数人くらいですね。
永沢 へー。
松本 どちらかと言えば、採用の質を担保することで回している感じです。
永沢 なるほど。
倉橋 正解は一つではないように思いました。
アジャイルで、スモールチームで作ることもあれば、メルカリくらいのパワーがあれば、ドカッと作って、いきなりCMを流して、一気にマーケットを獲得するパワープレイもある。
もしかしたら、企業のフェーズごとに変わってくるのかなとも思いましたね。
永沢 スタートアップで、特にアセットがなくてもできる事業だと、構造的に速く推進できるのだなと感じました。
メルコインなどライセンスが必要で維持することが大変な事業はしっかり取り組むべきだなと、一周回って思っています。
倉橋 （笑）でもその結果、両方とも伸びているので、ビジネスって面白いですね。
セッションを振り返って
倉橋 残り3分となりましたので、皆さんそれぞれからまとめのコメントを頂いて締めたいと思います。
稲田 皆さん、ありがとうございました。
会場には色々な属性の方がいると思いますが、このディスカッションが有益であると良いなと願っております。個人的には非常に色々な学びを得られました。
プロダクト戦略やプロダクトを作るための組織作りは、自分にとっての研究テーマなので、今後も皆さんと、そして会場の皆さんとディカッションをする機会があればいいなと思います。
ありがとうございました。
鈴木 僕は今日、教えてもらう立場、学ぶ立場として参加しましたが、本当に勉強になりました。
1つ思ったのは、プロダクト作りでも組織づくり、グロース、採用でも何でもそうですが…。
「こうだったら理想だな、でも難しいな」と思っていたのですが、皆さんは「いや、やるんだ、やり抜くんだ」という姿勢だったので、そこはやはりポイントなのだなと改めて感じ、明日から頑張ろうと思いました。
ありがとうございます。
永沢 私は、小さいチームを作ろうと決めました（笑）。
この後はそのHOWを皆さんにお聞きして、明日から変えていこうと思いました。
どうもありがとうございます。
松本 ここには経営者の方が多いのだとしたら、今よりもう一歩くらい技術に踏み込んでもらえると嬉しいなと個人的に思いました。
僕はやはり、テクノロジーを基礎において事業や組織作りをしたのが良かったなと思っているので、今日帰ったらChat GPTを立ち上げて、1日1回くらいは使ってもらえると嬉しいです。
今日はありがとうございました。
倉橋 ありがとうございました。
今日話していて勉強になったのは、フェーズを明確に意識するのが大事だということです。
アンドパッドの4つのフェーズもそうですし、LayerXも最初のフェーズではかなり属人的に立ち上げていました。
それを意識すれば、属人的でも良いところ、あまりドキュメンテーションしなくても良いところ、逆にきっちりとしなければいけないところが変わってくると思いましたので、プロダクト作りにはめちゃくちゃ大事だと思います。
あとは、このスライドにも書いていますが、最初のプロダクト企画からグロースまで、全て繋がっているのだなと思いました。
全部考えないといけない、でも全てをきっちりドキュメンテーションはできないので、初期フェーズでは属人的でも良いのだなと改めて感じました。
というわけで経営者の皆さん、初期フェーズは皆さんが動いてください（笑）。
本日は以上となります。
ご清聴ありがとうございました。
（終）
編集チーム：小林 雅／小林 弘美／浅郷 浩子／戸田 秀成