経営者というより政治家。町を運営するように、環境を整えて人を呼び込む(SHIFT丹下さん) | 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

2. 経営者というより政治家。町を運営するように、環境を整えて人を呼び込む(SHIFT丹下さん)

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ICCサミット FUKUOKA 2020 先進企業のデータ活用経営を徹底解剖(事例研究:SHIFT + お悩み相談会)の全文書き起こし記事を全6回シリーズでお届けします。(その2)は、SHIFT丹下さんが、データや数字のどこに着目して、経営に生かしているかを解説します。「目指すのは町の運営」と語る丹下さん。その施策とは? ぜひご覧ください!

▶ICCパートナーズではコンテンツ編集チームメンバー(インターン)を募集しています。もし興味がございましたら採用ページをご覧ください。

ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回250名以上が登壇し、総勢900名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。 次回ICCサミット KYOTO 2020は、2020年8月31日〜9月3日 京都市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。

本セッションは、ICCサミット FUKUOKA 2020 プレミアム・スポンサーのビズリーチ様にサポートいただきました。


【登壇者情報】
2020年2月18〜20日開催
ICCサミット FUKUOKA 2020
Session 7E
先進企業のデータ活用経営を徹底解剖(事例研究:SHIFT + お悩み相談会)
Sponsored by HRMOS(ビズリーチ)

(スピーカー)

佐藤 光紀
株式会社セプテーニ・ホールディングス
代表取締役 グループ社長執行役員

丹下 大
株式会社SHIFT
代表取締役社長

崔 大宇
株式会社ディー・エヌ・エー
執行役員 ヒューマンリソース本部 本部長 兼 コンプライアンス・リスク管理本部 本部長

(モデレーター)

多田 洋祐
株式会社ビズリーチ
代表取締役社長

「先進企業のデータ活用経営を徹底解剖」の配信済み記事一覧

※この議論は前・後編2つのSessionで行われました。セプテーニHD / DeNA編をお読みになりたい方はこちらへ
【一挙公開】先進企業のデータ活用経営を徹底解剖(事例研究:セプテーニHD / DeNA)(全7回)


連載を最初から読みたい方はこちら

1つ前の記事
1. 上場から5年で従業員280名→3,600名へ。さらなる人員増を目指すSHIFT

本編

丹下 皆さんは、できるだけ少ない人数で高収益を目指していると思いますが、僕らの仕事は実は労働集約の部分があります。日本にプログラマーが100万人いて、そのテストをするのに、工数として約40万人が必要なのです。

その意味では、会社として10万人規模くらいでもいいのかなと思っていて、そこを目指して頑張っています。

上場から急拡大を続けるSHIFT

株式会社SHIFT 代表取締役社長 丹下 大さん

丹下 サマリーだけですが、売上高は上場直後の2015年時が21億円で、今年は280億円を目指しています。従業員は500人からグループ全体で3,800人まで増えました。

年間の採用力(人材獲得力)は、30人くらいだったのが1,000人を超えるようになりました。

特筆すべきは年間の昇給率です。

テストをやりたい人というのは世の中に多くないのです。

プログラムを書きたいという人は世の中にたくさんいるのですが、テストをしたい人はいないので、非常に大切にしているのは、給与を上げることと、プライドのある仕事だと伝えること、この2点に絞られます。

「年間900人採用、平均年収は4年連続で10%増」ソフトウエアテスト業界の風雲児、SHIFT・丹下社長に“スケールする採用制度の創り方”を聞いてみた

人事の話をする場合はビジネスモデルが重要で、ビジネスモデルと直結した人事というものが大切だと思っています。

取り組み内容については、ありとあらゆることをやっています。

細くて皆さん分からないと思いますし、これを説明し始めると何時間でもしゃべってしまうので、とりあえず置いておきます。

雇用制度、在宅前提に 「ジョブ型」や在宅専門の採用(日本経済新聞)

目指すのは町の運営。環境を整え人を呼び込む

丹下 どちらかというとこちらを説明する方が良いですね。

人数を増やすので、経営というよりは町の運営を目指していて、毎年人数が増えるたびに、何々県の何々市と同じ人口になりましたということをよく会社の中で言っています。

経営者というよりは政治家であり、働きやすい環境を整えることで人を呼び込めるのだと思います。

僕らの業界は、どこで仕事をしようが一緒だと思うのです。有名企業で働こうが、SHIFTで働こうが、やっている仕事は一緒なのです。

ですから、「この会社に行ったら良いね」ということを訴求しないと、人は来てくれないのです。

そこで、マズローの5段階欲求(※)に従って人事の施策を結構決めています。

▶編集注:人間の欲求はピラミッド構造のように5段階あり、物質的な欲求など低次な欲求を満たさなければ、精神的な高次の欲求は現れないとする。心理学者アブラハム・マズローが提唱。

今は結構良いやり方をやっていると思いますが、振り返ると、一通りいろいろなことをやってきました。

最初はエクセルで、人事データを見て、数式化して、システムを作っていくという流れをやっています。

結構気にしているのが、最近SaaSでも多いLTV (Live Time Value) / CPA (Cost per Acquisition)という考え方で、採用コストに対してどれだけLTVがあるかということを見ています。

これは粗利ベースで、大体20倍以上あるということです。営業利益ベースでも10倍くらいあり、このデータがあるので、採用しても怖くありません。

ですから、どれだけ多くの人数を採用するかというのが、僕らにとっての KPIです。

採用で業界1位に勝つための仕組み

丹下 昨日の話で、佐藤さんは『マネーボール』を観て、弱小チームが勝つためにはどうするかということでしたが、うちの場合は、採用リードタイムを短くしようとしました。

エンジニア採用で業界首位の企業さまを調べたら採用リードタイムが45日だったのです。

彼らは当然、採用フィーも80%から100%を大手転職エージェントに払われていますが、僕らは30%くらいしか当時は払っていませんでした。

ですから圧倒的に負けてしまうのですが、「それじゃダメだ」ということで、3日で内定を出すために、動画面接をすることにしました。

一般的には人事面接をして、マネージャー面接をして、パートナー面接をして入社となります。

そうすると45日という時間がかかるということで、面接の様子を動画に撮って、動画を社内の複数名で見て、その人材を採用するかを判断するということにしました。

内定までの期間が短くなれば、売上が足りないエージェントさんも優先的にSHIFTに紹介してくれるのではないかということで、この仕組み導入しています。

応募が、毎月2,000人くらいあります。これは結構すごいなと思っています。

100万人のプログラマーがいる日本で、年間3.8万人しか転職しません。ほとんど顕在化している市場がないわけです。

月間に直すと3,000人が転職の応募をしていて、そのうちの2,000人がSHIFTを受けているということです。

僕らのようなBtoBの専門企業だと、広告を出しても誰も認知してくれません。

ですからエージェントさん経由でしか頑張れないわけで正直7〜8割くらいがエージェント経由だと思います。

リファラルも結構難しくて、うちは検定試験があって、必ず検定試験に受かった人しか採用しません。そうすると、友達を紹介すると検定に落ちてしまうかもしれないので、会社には紹介しづらいのです。

ですから多田さんのところにも大変お世話になっていますし、いろいろなエージェントさんにお願いしています。

エージェントさんは求職者に、多分3社くらいを紹介しているはずで、そのうちの1社にSHIFTを入れてもらえれば、これは広告枠のようなもので、エージェントさんは成功報酬ですから広告代はタダなのです。

だからエージェントさんと徹底的に仲良くしています。僕は営業などには行かないのですが、エージェントさんとは飲みに行くという、かなり踏み込んだことをやっています。

数字から足りないものを考える

株式会社ビズリーチ 代表取締役社長 多田 洋祐さん

丹下 話すと長くなってしまうのですが、人事の生産性というのはどうなのでしょうか。

僕は業界水準が分からないのですが、うちの人事は40人くらいいて、一人あたり月に大体4人くらい採用しています。

多田 生産性は高いと思います。外資のリクルーターでも平均で3人前後でしょうか。5人採用できればすごいと言われるくらいです。

丹下 僕らの業界では、年間3,000人を採用する企業があり、ここがトップなのです。

ここにどうしても勝ちたいので、数字を明確化して僕らに何が足りないのかを考えます。

今、営業の改革もしているのですが、「業界でダントツ1位を取りたいよね」「だったら何をしようか?」といって、先ほどのような数字を出すわけです。

特に株主からいろいろと言われるのです。

「SHIFTはどのように伸びているのか」「どのように伸ばすのか」「どのような組織体制なのか」と言われたときに、例えば人事の生産性を示す「4人」という数字が業界でナンバーワンだとすれば、やることはやっていると言えるわけです。

「それ以上何か文句があるのですか?」と僕は言いたいのです。

営業も、キーエンスの前社長(佐々木 道夫さん)が社外取締役なのですが、キーエンスの営業のKPIを聞いて僕らの方が良ければ、投資家さんに「キーエンスよりも数字は良いので、あとは時間の問題じゃないですか?」という話をすることができます。

「とやかく言わないでください」と僕が言いたいので、数字はすごく大切にしています。

入社当初の仕組みで離職を防ぐ

丹下 それから重要だと思うのは、僕が「パズドラレベル20問題」とよく言っていることで、ゴルフで言うと「110切る問題」でしょうか(笑)。

会社に入ってきた当初は、友達もいないし、よく分からない環境なので、どうしても辞めがちになって離職率が高くなります。

そこで、最初に入ってきたら友達を作って、同期会を作って、何らかの会社のイベントに必ず参加してもらって、半期に一度ミーティングがあって、OJTがあってというように、必ず3ヵ月に一度じっくりと、その人たちに関わるようにするのです。

カスタマージャーニー的な考え方、Employee Experience(従業員体験)的な考え方だと思います。会社として関わることを増やさないと、「それは辞めるでしょう」という話になります。カレンダーや予算もそれに応じて作っています。

(続)

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続きは 3. 人事の「評価者不足問題」は、徹底的なデータ収集とロジックの透明化で解消できる をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/浅郷 浩子/フローゼ祥子/戸田 秀成

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