ICC FUKUOKA 2024のセッション「組織のコミュニケーションの課題について徹底議論(シーズン2)」、全5回の③は、コミュニケーションでは前提条件が必要という話からスタート。平時と危機時のリーダーシップ、強烈な1ワードをすべてのプレーの判断基準にした清宮監督の判断の話など、参考になるうえ面白い話が次々と出てきます。ぜひご覧ください!
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に学び合い、交流します。次回ICCサミット KYOTO 2024は、2024年9月2日〜 9月5日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。
本セッションのオフィシャルサポーターは フロンティアコンサルティングです。
▼
【登壇者情報】
2024年2月19〜22日開催
ICC FUKUOKA 2024
Session 10C
組織のコミュニケーションの課題について徹底議論(シーズン2)
Sponsored by フロンティアコンサルティング
石川 善樹
公益財団法人Well-being for Planet Earth
代表理事
井手 直行
ヤッホーブルーイング
代表取締役社長
後藤 翔太
識学
ラグビー元日本代表 /ラグビー解説者/識学マネジメントコンサルタント
松尾 真継
スープストックトーキョー
代表取締役社長（肩書は登壇時当時のものです）
(モデレーター)
石田 真康
A.T.Kearney
Specialist Director, Global Space Group Leader
▲
▶「組織のコミュニケーションの課題について徹底議論(シーズン2)」の配信済み記事一覧
コミュニケーションには前提条件が必要
井手 今日は組織のコミュニケーションというテーマですが、後藤さんはコミュニケーションの前提が大事だということを言っていらっしゃいましたね？
後藤 そうです。
井手 僕らもチームビルディングをすごく大事にしています。
チームビルディングをしていく際に、ルールや価値観みたいなものが共有された上でのコミュニケーションをとることが大事だというのは、スポーツでも組織のチーム作り、さらにその中のコミュニケーションでも、全く考えは同じだなと、聞いていて思いました。
後藤 ルールと表現するのか、理念と表現するのかはもちろんチームによると思いますが、一定の共有や統率がある中で、前提条件をそろえた上でのコミュニケーションがすごく大事になるのではないかと強く思いますね。
松尾 先ほど控室で石川（善樹）さんと、株式会社 IWNC（I Will Not Complain）という会社の研修について話していました。
“I Will Not Complain”とは自分は不満は言わないよということですが、どこかを冒険したチームによると、チームワークを一番に考えた時に、突出した能力を持っている人が良いというよりも、文句を言う人がいることがとにかくすべてを壊すということで、結局不満や不機嫌が一番悪だという考え方だそうです。
僕が一時期勤めていたユニクロの柳井 正さんが『プロフェッショナルマネジャー』という本を経営者に勧めていて、僕も何度も読みましたが、経営者のできる仕事で絶対やらなくてはいけない仕事として、スタープレイヤーであれ何であれ、その組織の輪を乱してしまう人を更迭するなり、いい表現ではありませんが、クビにすることと書かれていました。
それをやれない限り組織はそこから腐っていくので、それをできる立場にある経営者にとって大事な仕事だと書かれていて、ドライでアメリカ的な雇用体系の中だからやれることなのだろうけど、本質としてそれがリーダーの仕事と書いてあったことを思い出しました。
後藤 ありがとうございます。
昨日のセッションでもお話しさせていただいて、皆様の話を聞いていて思ったのですが、ここにお越しになっている方々もそうだと思いますし、組織のトップになるような方は、そもそもすごく強い思いを持っているから、トップにまでなられていると思います。
ただ、その思いを他のメンバーに全く同じように持ってもらえるかというと、その限りではなく、当然一人一人環境も違うし、考え方も違います。
僕も日本代表になりたいとか、日本一になりたいという思いが自然にあったので頑張ってきましたが、その思いを強制するようなことはできないなと思うのです。
そういう意味では、前提をそろえた上で話をすることが大切です。
強烈な1ワードをすべてのプレーの判断基準にした清宮監督
石田 ちなみに今のお話は、後藤さん自身が指導者として選手に接している時のご経験ですが、一方で、選手として日本一になった時にはコーチを受ける側でしたよね。
その時、選手として感じた、清宮監督や平尾監督のコミュニケーションスタイルは、どういうものでしたか？
後藤 清宮さんは、全くと言っていいほど喋りません。
多分話すのが得意ではなくて、喋る時にはボソボソと喋るのです。
ただ、強烈な1つのワードで本質を打ち抜きます。
僕たちの時だと、早稲田大学がずっと勝てなかったところを清宮さんが日本一にもっていったのですが、勝てなかった時に、じゃあ次の年どうするかというところで、「ULTIMATE CRUSH（アルティメット・クラッシュ）」というワードを打ち出しました。
僕は、これは日本ラグビー史において、最も強烈で、最も素晴らしいスローガンだと思っています。
アルティメット・クラッシュは、日本語で言うと「究極の破壊」で、早稲田大学ラグビー部のスローガンとして掲げて、それを行動規範にし、すべてのプレーの判断基準にしていったのです。
逆に言うと、それ以外の言葉がなくて、このプレーはアルティメット・クラッシュなのかどうなのかというところで、一つ一つのプレーに対するフィードバックができていって、基準がそろっていきました。
だから、清宮さんと色々な会話をしたとか、そういう記憶は全くないのです。
ただ、その強烈な1つの言葉ですべてのメンバーが理解して、そこに向かっていける状態を清宮さんは作ったのです。
もう一つ、選手時代にすごく苦しかった経験でいうと、神戸製鋼時代は勝てませんでした。
日本一になりたいメンバーはものすごく集まっていた状態でしたが、選手としては考え方がばらばらでした。
当時の神戸製鋼は、先ほど言ったような枠がなく、一人ひとりが言いたいことを言っていたわけですが、何かの意見を採ると何かが採れないというトレードオフで、つまり僕は色々言ったのですが、僕の意見は採用されないことが多かったのです。
僕の意見を採用してくれたら必ず勝つということではないですが、自分の意見は通らなかったなという経験がありました。
それをもとに、僕が女子ラグビー部の監督になった時は、選手たちに色々聞いてやりたいなと思って、枠の設定が無い状態で、とにかく話をすることをずっと続けてしまったのです。
そうしたら、チームはどんどん、ばらばらになっていきました。
選手は自分の話を色々聞いてほしいと思うと思うのですが、リーダーはリーダーで、もちろんコミュニケーションは取っていいと思うし、取らないといけないと思うのですが、最低限の枠も掲げずにただただ喋ると、チームはばらばらになってしまいます。
やはり立場に応じて取るべきコミュニケーションも、変わってくるのかなと感じましたね。
理念を掲げるだけでは行動はそろわない
石川 後藤さんが今おっしゃっている枠というのは、会社でいうと何に当たりますか？
パーパスみたいなものですか？
後藤 そうですね。
ただ、パーパス、ビジョンなどもそうだと思いますが、それを実現するために最低限やらなければいけない行動や役割みたいなものも当然あると思うのですよね。
パーパスや理念だけを掲げても、例えば「私たちは社会のために役に立つ企業になろう」という理念があったとき、役に立つ方法は無限にあると思いますので、当然一人一人の考えがズレていきます。
そのパーパスの中で、私たちはビールを造っているんだ、スープを作っているんだ、ラグビーをやっているんだというところで、少しずつ枠が狭く決まってくると思うのですよね。
そのようなイメージで、自分たちの行動がイメージできるレベルまでの枠は整えておかないといけないのではないかと、僕は思います。
石川 行動がイメージできる、なんとなく分かるということですか？
後藤 おっしゃる通りです。
井手 行動規範みたいな感じでしょうか？
後藤 おっしゃる通りです。
石田 判断軸ということですね。
後藤 そうですね。
石川 スポーツのチームと会社のチームで若干違うなと思うのが、スポーツチームは人の入れ替わりが毎年激しいし、「アルティメット・クラッシュ」みたいなテーマも、毎年毎年変わりますよね。
会社はそんなに頻繁に毎年のように変えられないというのもあって、それはどういうふうに考えたらいいですか？
後藤 石田さんとも先ほどお話ししていたのですが、時間軸が違うのですよね。
スポーツ選手だと引退が絶対ありますし、高校生だったら3年、大学生だったら4年のように期限が決まっているので、その中で力を発揮させることが必要だと思います。
そういう意味で、ある一定の枠の中でギュッと圧縮した状態でエネルギーを高めるという考え方はあると思います。
例えばラグビーワールドカップも4年に1回ありますが、そこで力を発揮させるために、ヘッドコーチは圧力をかけます。
そこでかけられた圧力によって発揮した力は、本当に多くの人を感動させたり動かしたりするところもあると思います。
その辺はスポーツの力だと思います。
ただ一方、おっしゃるとおり長い時間をかけて組織を継続していかなければいけない、長い年数会社に勤続していくという場合には、枠の設定がきつすぎるとドロップアウトというか、その負荷に耐えられない人も当然多くいらっしゃると思います。
そこのところは、組織に求められることに応じて強度を最適化する必要があると思います。
ヤッホー井手さんが心がけるコミュニケーションは
石田 清宮監督は「アルティメット・クラッシュ」という行動原則になるものを選手に与える一方で、ほとんど喋らないとおっしゃいましたよね。
後藤 本当に喋らないです。
石田 世界一になるチームでも監督のスタイルはたくさんあって、選手と非常に仲の良いファミリーのような関係を築く監督もいれば、選手とはかなり距離を置く監督もいて、正解がないと思いますが、井手さんや松尾さんは経営者として、社員の皆さんとの距離感はどのように設計されていますか？
井手さんは前回のセッションの時に、かなりファミリー感が漂っているような感じを受けたのですが。
井手 そうですね。
気軽に声をかけられるような環境を用意することはすごく大事にしているので、普通に挨拶とか、色々な雑談をしたり、仕事に関係のないような話もしたりします。
あとは定期的に色々な人たちとテーマを設けて、戦略についてとか、ただ日常についてとか、座談会みたいなものもやったりするので、気軽に話しかけられるようにはしたいなと思っています。
そういうことの積み重ねで気安く難しい話もできる環境を用意することには、とても気をつけていますね。
その中で、先ほどの清宮監督の話で僕が大事だなと思うのは、分かりやすく伝えるというコミュニケーション能力がとても大事だということです。
ありがちですが、A4用紙1枚の分量で言いたいことを一気に話しても、それは誰も聞いていないですよね。
そこを分かりやすくワンワードで言うけれど、ワンワードだとそれしか意味がないから、ワンワードを言い続けるときに、こういう場合はこういう意味なんだとコミュニケーションで補いながら、ワンワードに込められている多くの情報量を、その都度その都度伝えていらっしゃったのだと思いますし、それが引き継がれていったと思います。
あまりにも細かくA4用紙に書いていくようになってしまうと、覚えられないし、理解できません。
だから、後藤さんが言っている枠みたいな、価値観とか行動指針も、あまり細かくやってしまいすぎるとがんじがらめになって、選手は臆病になってしまうのだと思います。
多分、要所要所のガイドラインや考え方みたいなものは設定されるけれど、そこの中だったら自由にコミュニケーションや行動が取れるような設計かなと思っています。
後藤 おっしゃる通りです。
井手 企業とスポーツは似ていて、締めすぎてがんじがらめにしすぎても良くないし、緩すぎても良くないので、最初の頃の女子ラグビー部は、枠が何もなかったからやりたい放題になったのかなというのはちょっと感じましたね。
後藤 もうおっしゃるとおりです。
何度も申し上げるように、枠なので、つまり必ず間があります。
その余白をどういうふうに作るかは、組織の資源といいますか、能力といいますか、持っているものに合わせた幅で設定してコントロールすることが、僕は必要なのかなと思います。
危機時と平常時のリーダーシップ
石田 松尾さんは、どうですか？
松尾 後藤さんのお話に共感することが、すごくたくさんありました。
僕らの会社にとって枠とは何かというと、それは企業理念で、スープストックトーキョーでは、「世の中の体温をあげる」という理念を置いています。
解釈が結構広くて、だからこそ自分のアドリブや自分が考える体温のあげ方で取り組むというところに、やはり工夫が出てきます。
僕自身どのようにリーダーを務めてきたかというと、スポーツだと名監督が何十年も監督を続けるケースも稀にありますが、普通は4、5年で交代などが多い。そんな中、自分はスープストックをある種20年にもわたって経営してきたので、正直自分の中に都度異なる性格を何個も作って、まるで交代したかのようにやってきました。
例えば、ものすごく会社が厳しい、例えばコロナ禍でどうしても強いリーダーシップを発揮しないと乗り越えられないという時は、四の五の言っていないでついてこいという強い牽引型のスタイルで経営をしました。
一方で、私たちには「世の中の体温をあげる」という理念があり、それは井手さんとすごく近いと思いますが、僕らはスープを売ることが目的ではなくて、目の前にいる人の心の体温をあげることが一番大事な仕事です。だからギスギスしてトップダウンでずっとやり続けて押さえつけているようでは自発は生まれない。
なので、危機を乗り越える時以外では、人の心の体温をあげるためには、個人個人に自分のライフや価値観、生き様とか家族愛とか、色々なところで浮かんでくるものを表現していってほしいという一歩引いたスタイルを確立するようにしていました。
リーダーシップの在り方の表現として、「鼓腹撃壌（こふくげきじょう）」という四字熟語があります。
中国の堯（ぎょう）帝の時代の故事ですが、偉い人の顔色をうかがわずに民衆がお酒を飲んで楽しい気持ちになって、お腹を叩いて土を蹴っている状態こそが一番世の中が豊かで、皇帝なんて俺は知ったことではないみたいな、今の世界が素晴らしいんだと民衆が楽しんでいるということ、本質的には僕はそこを目指してきました。
リーダーがリーダーシップを強く発揮しているとか、カリスマ性があるという状態は、必ずどこかで陰ります。
だから、リーダーに依存するのではなく、個々人が共感する理念を実現するために、自由に発想する組織、強いリーダーなんて存在しないけれど、最高のパフォーマンスを上げられている組織を作ろうと考えていました。
繰り返しになりますが、危機の時は強いリーダーシップ、そうでない時は枠をすごく開いていって余白をたくさん作るみたいなことを20年の中で自身の役割性格を何度も変えて工夫してきたなと思います。
後藤 僕は経営をしたことがないので本当に大変失礼なのですが、スポーツの世界で色々なリーダーを見てきましたけれども、本当に良いリーダーは状況に応じて適切なアプローチができます。
僕自身は30歳で女子ラグビー部の監督になりましたが、その時はちょっといいお兄さんぐらいの感じの距離感でした。
そのほうが、まずラグビーは楽しいなというふうに思ってもらえます。
でも、ある一定のところで当然頭打ちが来て、ここはエネルギーを発揮させないといけないというときにはビシッとして、厳しく力を発揮させることもありましたし、翔太さんはいつも違うし、逆に言うと何を考えているのか分からないみたいなことも言われました。
だから、そこはいつも変わってきましたし、清宮さんも、早稲田、その後はサントリー、ヤマハという3つのチームを日本一にしてきましたが、3つとも常にラグビースタイルも違いますし、コーチングスタイルも違いました。
その環境に応じて、リーダーのあり方はいつも変わってくるのではないかとは思います。
井手 松尾さんも、強いリーダーシップを発揮するときとそうでないときを行ったり来たりという言い方をされていたし、過去の経歴も事前に色々見させてもらっていましたが、僕はその辺りについては似たようなところもあるけれど、自分なりに整理しています。
平常時は、枠というか、みんなに守ってほしい、みんなが率先してやれるような行動指針があるから、日頃はあまり言いませんし、それを望んでいます。
みんなが自由にその中で化学変化を起こして成長していってほしい、進化していってほしいと思っていますが、コロナや危機的な時だけは緊急を要するので、トップダウンをします。
それを行ったり来たりというか、平常時はある程度の枠の中で自由にやるコミュニケーションが、多分今はいいのだと思うし、それを理想だと思っています。
ただ本当に危機の時に悠長なことを言って、火事になった時にみんなはどうするかな？なんて言って、みんな火事で死んでしまったら困ってしまいますよね。
そこは、普通に両方大事なんだと思っていて、行ったり来たりというか、平常時と危機時は上手く使い分けていって、できるだけ危機がない時はみんなに枠の中で自由にやってもらったほうが自主性もつきます。
絶対に自主性がつくほうが強くなります。
古代ローマ、米国海兵隊からの学び
後藤 僕の経験では、自主性を求めたら自主性が出なくて、こういう設定の中で一人ひとり考えていいんだよと言ったら、考えやすくなって自主性が出たことがありました。
石川 話を聞いていて思い出したことがあって、古代ローマからそうだなと思って。
石田 出た！ 歴史話ですよ。
松尾 僕もローマ、大好きですよ。
石川 ローマも戦争とか危機の時は独裁で行くのですが、平時は民主的に行こうという感じで、状況に合わせていたのだと思います。
▶3. 合議と自由裁量、スピードが共存できたローマ帝国の仕組み
後藤さんの話ですごく重要だなと思ったのが、自分の行動を決めるキーワードになっているかどうかというのはあるなという気がしていて、アメリカの海兵隊をちょっと思い出したのです。
アメリカの海兵隊は世界最強の組織と言われていて、船に乗って上陸して、自然災害や色々な業務に臨機応変に対応する部隊です。
海は海軍、陸は陸軍、空からの支援は空軍というふうに縦割りではできない特殊作戦をするのが海兵隊という部隊なのです。
海兵隊はもともと最強の個人を作れば、もうそれでいいのではないか、と。
だから海兵隊では、”Yes sir” か”No sir” か”I don’t know sir” という、この3つの返事しか個人はできません。
リーダーがこれだと言ったら、”Yes sir” か”No sir” か”I don’t know sir” しか言えない状況で、ベトナム戦争に行ったら大敗したわけです。
そこで初めて最強の個人だけではないんだと、チームとしてどうやって機能させるかを考えた時に彼らが作ったキーワードが、「群れない、でも孤立しない」というキーワードでした。
個人個人で動くのだけれども、チームとしても動くときに、群れない、でも孤立しないのです。
このキーワードを採用している組織が、すき家を傘下に持つゼンショーホールディングスです。
彼らは世界一の組織になるんだと、今世界8位ぐらいまで来ています。
1位がマクドナルドで8位ぐらいまで来ているのですが、ゼンショーは世界一の組織になりたい、そのためには、今世界一の組織から学ぼうというので、海兵隊のルール、枠を完コピしているのです。
▶2023年最新版 世界のファストフード運営会社時価総額ランキングTOP75 （Reinforz Insight）
群れないのが原則だから、社内飲み会とかないのですよ。
でも孤立してもダメなので、日々社員で飲み会に行くかどうか……、別に飲みに行ってもいいと思うのですが（笑）。
でも会社の枠が「群れない、でも孤立しない」という採用基準で人を選別しているから、そういう社風になっています。
スポーツの世界では、瞬時に判断できる言葉が求められる
石川 多分スポーツチームの感覚からすると、ほとんどの会社は言葉が多いなと思いません？
行動基準みたいなものも、5個も10個もあったりしますよね。
後藤 分からないと思いますよ。
石川 分からなくなりますよね。
1個に絞れるかどうかは、すごく大事なんだなと思いました。
後藤 スポーツの話ばかりで申し訳ないですが、会社組織や仕事だと何か起こった時にどうするか判断する時間があると思いますので、そういう意味ではいくつかの行動規範が書いてあっても、これに対して反応すべきだなと考える時間があります。
でもスポーツの場合は、その瞬間のリアクションをコントロールできるような言葉を使っておかないと太刀打ちできなくて、その時点で負けているので、そういう意味では、瞬間的にその人の思考回路の奥まで届いてグッとコントロールできるような言葉だったり、メッセージを伝えておく必要はあるなと思います。
石川 「体温をあげる」という言葉は、そういう意味でどうですか？
後藤 僕はすごく今イメージが湧きました。
石田 この話を話していただくために、では、次に松尾さん、お願いします。
前回のセッションでもいいなと思ったのですが、分かりやすい正解がないセッションだということで、登壇者の皆さんが悩みながら話しているのも、めずらしくていいなと思います。
（続）
編集チーム：小林 雅／浅郷 浩子／戸田 秀成／小林 弘美