「創業期の苦難をいかに乗り越えるか」【KS16-1A】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！7回シリーズ(その4)は、製品やサービスの開発をテーマに、どう世に受け入れられるものを創れるか、その苦難と経験をお話しいただきました。是非御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級の招待制カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。参加者の募集を開始しました。
登壇者情報
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016「ICC SARTUP」
Session 1A
「創業期の苦難をいかに乗り越えるか?」
（スピーカー）
上原 仁
株式会社マイネット
代表取締役社長
田中 弦
Fringe81株式会社
代表取締役
内藤 裕紀
株式会社ドリコム
代表取締役社長
吉田 浩一郎
株式会社クラウドワークス
代表取締役社長 CEO
（モデレーター）
琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授（SFC・総合政策）
予告編はこちら：【新】古今東西・ネット起業物語 – 創業期の苦難を歴戦の起業家たちが語る【KS16-1A #0】
その１はこちら：「いま私が22歳ならインドで起業する」成長企業の起業家たちが大学生に戻ったら【KS16-1A #1】
その２はこちら：かつてITベンチャーは社会の「はみ出し者」だった（マイネット上原）【KS16-1A #2】
その３はこちら：「スタートアップ＝資金調達と勘違いしている人が多い」ドリコム内藤氏が語るおカネの考え方【KS16-1A #3】
琴坂 次は「モノ」についてですが、一番辛いのは自分が信じて作ったモノが全然受け入れらないというこで、最初は全然ダメだと思うんです。
上原 基本受け入れないですからね。
新しいものを作る時、それが新しいのには理由があるんです。
新しいというのは今までの人がやっていないということで、何故やっていないかというと。それは必要ないからです。
新しいものは基本的に皆んないらないと思っているのからやってないので、新しいものを作って、みんなが受け入れる率が低いのは当たり前です。
だから基本失敗しますよね。
琴坂 そこをどう乗り越えるんですか。
妥協するのか、もしくは磨いていくのか、皆さんどういう気持でサービスやプロダクト、自分の会社を作り込んで前に進めていったのかをお聞きしたいのですが、自社の事業やサービス、会社のあり方が最初は小さかったり、上手くいかないことが沢山あると思いますが、それをどういうふうに世の中に受け入れられるようなものに変えていったんでしょうか。
競争優位性がないことを受け入れたクラウドワークス
吉田 クラウドワークスの成長の秘訣は1つで、「競争優位性が無い」ということを受け入れたということです。
お仕事のマッチングプラットフォームは、学生のビジコンをやると10チーム中5チームぐらいマッチングサイトで、京都の商店街の人と学生アルバイトをマッチングする、というようなビジネスモデルがわんさか出てくるので、マッチングサイト自体は全く競争優位性はありません。
どこで競争優位性をつけるかというと、流行っているかどうかなんです。
日本人って基本的に流行っているものを使うので、流行っているっていう感じをどう見せるのかで、普通の店舗だったら開店時にお花を並べて、友達に来てもらって行列を作るというようなことをしますが、サービスリリース当時に同じような状態を作りました。
当時リーンスタートアップが流行っていて、取り敢えずミニマムプロダクトををリリースしてユーザーをちょっとずつという形ですが、それはアプリとかで広告をブーストさせながらやるというのは正しいかもしれません。
マッチングプラットフォームは流行ってないと二度と来ないので、流行ってるように見せる事前作業を行いました。
リリース前にインターネット以外の作業がものすごく大きくて、色んなイベントに行って頭下げて登録してもらって、その人につぶやいてもらうとか、当時エンジニアをメインに対象としていたので、私はエンジニアでもないのにエンジニアのカンファレンスにひたすら行ってLTをして、色んな人に協力を依頼しました。
琴坂 あるものはあるんだけれども、自分からアウトリーチして説得していったということですね。
吉田 クライアントもインターネットで獲得せずに、「発注してください」という感じで全部訪問で獲得していました。
知らない会社が新規で登録されたら、全部メールで連絡して「いい人いますので紹介します」といった感じで、表向きはウェブサイトとして機能していますが、裏側のマッチングは全部手動でやってました。
綺麗な上を見ながら水面の下でバタつく白鳥のように
琴坂 表向きとしては、インターネットのクラウドソーシングサービスで、インターネットで人が集まって素晴らしいんだけど、実は足を使って集めてたんですね。
吉田 白鳥ですよ。みんな綺麗な上を見たいので、水面の下はバタバタしています。
若手のスタートアップで壁にぶつかるのは、上しか見ていない時は結構大変ですよね。
上原 本当にそうで、吉田さんが「クラウドソーシング」と言い出した頃は、クラウドソーシング全然流行ってなかったんですよ。
吉田 完全にそんな感じですね。
吉田 今また「クラウドソーシング」ってアジアとかアメリカで言っているので、アメリカで逆輸入されて、「クラウドソーシングで上場した企業があるらしいぞ」といった感じでアメリカでクラウドソーシングが話題になってきたみたいです。
上原 言い続けるのと、あと気合ですよね。
ここ（吉田さん・上原さんの2人と、内藤さん・田中さんの2人）で分かれるんですよ、こっち（吉田さん上原さん）気合系なんですよ。
気合系の人って、あまり小賢しいことを考えずに、気合で行って言い続けるんですよ。
今スマホゲームのセカンダリー事業というのをやってるんですが、「セカンダリー市場」「ゲームはこれから買収再生の時代」って言い続けると、みんなその気になってくるんですよね。
琴坂 ここでラインが引かれてますけど、内藤さんどうですか。
内藤 先輩どうぞ（笑）
頭のおかしいことをやり続けると、周りが撤退していく
田中 例えばうちの会社は今まで17個事業をやったんですが、撤退したのは2つぐらいしかないんです。
1番最初にやっていた1億円ぐらい掘って（=赤字になる）しまった事業もまだやってるんです。
10年間ぐらい頭のおかしいことをやり続けると、みんなバタバタと撤退していくんです。
そうすると、「俺のコンセプトやっぱり合ってた」と言う感じになるんです。
琴坂 最初からちゃんと利益を出している状態で続けたんですか。
田中 垂れ流すというか、ミニマムに絞って、それを取っておいてずっとやり続けるんです。
そうすると、ライバルが全員死んでいくので、もれなくその市場を取っていって、という感じなので、気合というか粘ったらなんかまだいました（笑）
琴坂 威圧的にずっと待っていて。
田中 色んなタイプがあると思うんです。
市場を作っていくというのもあるし、作ろうと思ったけど誰も見向きもしなかったので10年やったら独占してた、みたいなこともあります。
琴坂 見向きされない状態でも何とか回るぐらいのサイズで生かしておいて、それが自然発生的に成長するまで待つ。
田中 全部一応100億円ぐらいいくと思って作るんですけど、いかないんです。
未来予測から仮説を立てて事業を創っていく
内藤 僕の場合は、タームを3年後、5年後、10年後とどこにするかは毎回ちょっと違いますが、3年後こうなってるんじゃないかなという仮説を立てて、その時にこういった体験を人々の生活の中でしているんじゃないか、ということを前提に企画を作っていくので、結構外すこともあります。
数として出していても、外すこともあります。
琴坂 外す時どういう気持ですか。
内藤 「外したー！」ですよね（笑）
早くて外したのもあれば、全くこなくて外したのもあるので、基本的にはこうなるだろう、という仮説を基に企画をしているので、その読みがはずれるということは、ずれとしては大きいと思います。
琴坂 その時は外れてるけど何とか直すとか、修正するとか、ポジションを変える等するんですか。
内藤 マーケットが実はちゃんと来てるんだけど自分たちのプロダクトが外れている場合と、マーケットが来ない場合がありますが、マーケットが来てない場合は撤退せざるを得ないですよね。
琴坂 田中さんみたいに、待つという選択肢はありませんか。
内藤 待ってくるかどうか、というのも含めて外してるかどうかですよね。
吉田 機関投資家の皆さんから内藤さんの噂を聞くんですが、内藤さんは業界の中で未来の状況を分かりやすくまとめてくれる人、という立ち位置なんです。
ドリコムの位置付けがどこにあるかを説明するために、ちゃんと未来を全部説明してくれるので、機関投資家の中で内藤さんにIT業界を解説してもらう、というトレンドがあるそうです。
確かに内藤さんのところには未来の絵があって、その中で「ドリコムはここにいますよ」ということをいつもコミュニケーションしている印象があります。
琴坂 先程の2つのパターンのもう1つの場合はどうですか。
内藤 マーケットが来ていてプロダクトを外した時は、プロダクトの改善で追いつけるかどうかを、もがきます。
この両パターンあると思います。
琴坂 来なかったらしょうが無いということですよね。
内藤 そうですね、しょうが無いと思って諦めて、3年後ぐらいに来るとかも勿論あります。
そこは難しいです。
ベンチャーの存在価値は「成長」である
琴坂 上原さんは結構事業を変えたようなイメージがありますが、事業転換の判断のポイントは何でしょうか。
吉田 Katy（ケイティ）は売上ありましたよね。
上原 結構利益は出てました。
吉田 あれをやめるというのは、判断が難しいですよね。
上原 成長ですね。
吉田 他の人にも分かるように説明してください！
上原 ベンチャーやスタートアップをやる場合の存在価値は「成長」なんです。
凄いことがある程度再現できるようになると、大資本がやった方がいいという状態になりますが、ベンチャーであるということはその変化率（成長率）が存在意義なので、利益額が結構出ていてもその利益が成長しなくなったところで存在価値がないんです。
これ以上成長しないだろうと思ったため、大資本の会社、マイネットの場合は、Katy（ケイティ）という事業をヤフーさんに売却しました。
何故成長が止まると思ったかというと、これはガラケー向けのサービスだったからです。
その後、今のGMOインターネットさんに事業が移り、いい感じに儲かっているみたいですが、ガラケーの天井があって成長が止まったんですよね。
それが2011年だったのです。
ガラケー向けのサービスだったものを、スマホ向けに投資をして、継続するという選択肢もありましたが、それをやるとしてもヤフーさんとかLINEさんとかがやったほうが上手くいくと思いました。
琴坂 それは利益が出ていて安定しているわけですが、社員からの反対意見はどれくらいあったんですか。
上原 あんまり無かったですね。
吉田 それをずっと想いを持ってやってきた人がいますよね。
上原 多分反対意見とか聞く耳を持っていないんでしょうね。
（会場笑）
反対されたと思っていない。
吉田 それは大事ですね。
（続）
編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／城山 ゆかり
続きは 「自分でできること・できないことを直視する」起業人生で気付かされた大事なこと【KS16-1A #5】 をご覧ください。
【編集部コメント】
続編(その5)では、是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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