6.待遇を上げてもモチベーションが上がるとは限らない(クラシコム 青木) – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

6.待遇を上げてもモチベーションが上がるとは限らない(クラシコム 青木)

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「Motivation Clouderが語る「強い組織の創り方」」8回シリーズ(その6)では、クラシコムの給与待遇に関する過去事例から、「適切な仕事の割り振り方」の工夫を議論します。ECサイトを運用する会社ながら、クラシコムには「マーケティング・チーム」が存在しないとのこと。その意図とは? 是非御覧ください!

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ICCサミット FUKUOKA 2018のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。

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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット KYOTO 2018は2018年9月3日〜6日 京都市での開催を予定しております。


【登壇者情報】
2018年2月20-22日開催
ICCサミット FUKUOKA 2018
Session 3A
Motivation Clouderが語る「強い組織の創り方」
Sponsored by Motivation Cloud(Link and Motivation Inc.)

(スピーカー)

青木 耕平
株式会社クラシコム
代表取締役

小泉 文明
株式会社メルカリ
取締役社長 兼 COO

羽田 幸広
株式会社LIFULL
執行役員 人事本部長

(モデレーター)

麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
取締役

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最初の記事
1.組織偏差値「Aランク」の企業が組織創りのノウハウを語り尽くす!

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5.メルカリのカスタマーサポートは業界随一のモチベーション集団

本編


麻野 冒頭の小泉さんの理念の話とも共通していますが、やはりうまく理念や戦略を浸透させている会社は、設計段階からそれらの運用のことをかなり考えていますよね。

数を絞るとか言葉を短くと言うのも運用視点の設計だと思いますし、関係者を巻き込むというのも運用視点の設計なので、そこを見越した設計ができるかがポイントですね。

青木さんは、いかがでしょうか?

待遇を上げてもモチベーションが上がるとは限らない

青木 そうですね、まずは全然うまくいかなかった施策を紹介させていただきたいと思うのですが、最初に僕らがサーベイをしたときに、「待遇が悪い」という意見が出ました(笑)。

(壇上笑)

経営者としては「なんだよ」と思って拗ねるじゃないですか。

それで次のサーベイの直前くらいに、全員の給料のボトムを1.2倍くらいにしました。

麻野 それはすごい意思決定でしたね。

青木 すごいシミュレーションをして、本当に払えるか確認して実行したのですが、その直後のサーベイの結果はまさかの「微減」という。

(壇上笑)

麻野 ツラすぎる。

青木 もう、本当に傷つきました。

返せ!みたいな(笑)……それは冗談として、制度待遇に対してマイナスの答えをしている人たちは「額が少ない」とその絶対量に問題を感じているのではないのでした。

どちらかというと「自分は正当に扱われているか」という、評価とか公平さとか、そのようなところに問題意識を持っているのだというのが学びでした。

これをまず、失敗事例として皆さんと共有したいと思います。

本業とは別に「やりがいのある仕事」を兼任させる

青木 先ほど小泉さんからカスタマーサポートのモチベーションが非常に高いというお話がありましたが、我々もオペレーション部門を抱えている会社です。

株式会社クラシコム 代表取締役 青木 耕平 氏

お金を稼ぐための重要なエンジンというのは、やはりオペレーティブな仕事であることに変わりありません。

例えばマーケティング部門やスタッフ部門がなくなってもお金は稼げますが、やはりオペレーションの人たちが仕事をしなくなってしまうとお金は一切稼げません。

その意味で、オペレーション部門の仕事はとても重要な仕事です。

とはいえ、なかなか評価されにくく、スポットが当たりにくく、仕事はどうしても単調になりがちで、満足度の向上に繋がらないという問題があります。

これは職種こそ違えど、割とオペレーティブな仕事の人員を抱えている会社さんの共通する課題かと思います。

そこで、これは弊社はまだ数十人という規模だからできているのかもしれませんが、1つの仕事をかなりホリスティック(俯瞰的)にやらせているのと、カスタマーサービスに限らずどの部門も兼任で他の仕事をやらせるということをやっています。

たとえば弊社は人数としてはコンテンツを生産する人たちが一番多いのですが、まったく分業していません。

1つのコンテンツを例えばライター、編集者、カメラマン、デザイナーと分業するのではなく、1人で全部つくります。

このような立て付けなので、いわゆるフルスタック(マルチ) ○○となるようにやっています。

カスタマーサービス的な仕事をしているところを我々は「コミュニケーショングループ」と呼んでいますが、そこの人たちに対しては、本来のカスタマーサービスをするのに必要な倍近い人員を投入しています。

そうすると半分くらい余るので、そこに短期的なプロジェクトのプロジェクトマネージメントの仕事を振っています。

弊社はカスタマーサービスのメンバーも先ほどいったプロセスで採用しているので、経歴的にもピカピカな人材です。

そのため単純なオペレーションをやらせると満足度がすぐに下がってしまうので、割と全社的な改善プロジェクトのプロジェクトリーダーを持ち回りでやってもらっています。

それが効率的かどうかは議論が分かれるところだと思いますが、1つの仕事ができるだけ「単純」になるように割り振るというよりかは、そのような形でむしろ「複雑」になり、ホリスティックに捉えられるように仕事をアサインしています。

僕らの会社にはマーケティングのチームはありません。

ソーシャルメディアの担当も色々な部署が兼任でやっています。

以前広告の運用をしていたときは、コミュニケーショングループが担当していました。

そのような形で、基本的にどの部署の人もより複雑でよりチャレンジしがいのある仕事ができるようにアサインする、ということにこだわってやってきています。

写真左から、麻野氏、青木氏、小泉氏、羽田氏

仕事をあえて「難しく」するリクルートの組織設計

麻野 これはおもしろい組織の創り方だと思います。

近い思想で組織設計をしているのはリクルートではないかと思います。

今の話は、業務は放っておくとシンプルになる、しかし人材はレベルが高い、そうするといずれ人は飽きて辞めてしまうので、そこの間を埋めるためにいかに面白く、別の言い方では「難しい」仕事をさせるか、という話でした。

そこがモチベーションにもつながるし、パフォーマンスやさらなる付加価値にもつながるという組織の回し方だと思います。

リクルートのビジネスモデルは今は非常に複雑化していますが、ベースとなる情報メディアの事業はやはりオペレーション型というか、インフラ型のビジネスだと思います。

あのインフラの上に「いかにたくさんの情報を載せるか」が重要なので、関わっている人、たとえば営業パーソンの方は「いかにたくさんの量の広告を集めてくるか」という非常にオペレーティブな仕事をすることになります。

株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 麻野 耕司 氏

リクルートはそこに、凄く優秀な人材を採用しています。

私なども採用でリクルートと競合することがありますが、競合して負けた東京大学の理系大学院生に入社してから「どこに配属されて何をしているの」と聞いたら、「小倉でホットペッパーの広告を売っています。商店街で自転車をこいでいます」と返事が返ってきました。

それをやらせるのがすごいですよね。

そこにはやはり仕事を「難しく」させる工夫があり、「ゴールデン・シーガル・コンテスト」(編集注:現在は廃止)や「ベスプラ」といった論文大会やコンテストを年1,2回などでやっていました。

「20年求人広告やっていますが今年はベストプラクティスを狙っています。こんな求人広告の新しい売り方をしました」ということを社内でやっていて、あれはまさに「難しく」仕事をさせるコツです。

一方で、これは失敗すると大量離脱を生みます。

青木 その通りですね。

麻野 一番いいやり方は業務のレベルにあった人材を当てはめることで、そんなに手間はかからないのですが、そんなに優位性も生まれません。

青木 弊社は12期目ですが、カスタマーサービスの過去の退職者は1人しかいません。

そもそも、12年で自主的に退職した人が全部で4人しかいません。

その意味で「複雑にする」ということは非常に重要だと思っています。

続かない方が良いという場合もあると思いますが、僕らの場合はブランドビジネスでもあるので、高いコンテキストの共有が深まれば深まるほどパフォーマンスが向上するというタイプの業態です。

なので、できるだけ長く在籍して欲しいというのが我々の考えです。

長く在籍するに値する仕事の設計になっているか、ということは、我々ができる数少ない施策の1つなのかと思います。

麻野 業態によってスコアの高い、低いがあるかと聞かれれば、当然あります。

ただしオペレーティブな仕事に見えてなかなかエンゲージメントが高まりにくいものでも、先ほどのメルカリのカスタマーサポートように役割やミッションを正確に設定したり、自主的なプロポーザル(提案)を求めたり、あとは高いレベルで仕事をさせたりすることによって、スコアは高められるのかと思っています。

さて、ここからは会場の質問を受けながら進めていきたいと思います。

「モチベーションクラウド」をまだ使ったことがないという方でも結構ですし、使ってらっしゃる方はぜひ積極的にご質問を頂けたらと思っております。

(続)

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続きは 7.成長企業で差がつくのは「戦略への納得度」だ(リンモチ 麻野) をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/戸田 秀成/本田 隼輝/尾形 佳靖

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