1. 急成長する組織の“成長痛”とは?その実例と処方箋を徹底討論! – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

1. 急成長する組織の“成長痛”とは?その実例と処方箋を徹底討論!

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全7回シリーズでお届けする「急成長する複雑な組織をどのようにマネジメントするのか」。(その1)は、FiNC、クラウドワークス、ラクスル、リンクアンドモチベーションの各社が経験した“成長痛”のエピソードからスタートです。ぜひご覧ください!

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ICCサミット KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。

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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2019は2019年2月18-21日 福岡市での開催を予定しております。


【登壇者情報】
2017年9月5〜7日開催
ICCサミット KYOTO 2017
Session 2B
急成長する複雑な組織をどのようにマネジメントするのか?
Supported by Motivation Cloud(Link and Motivation Inc.)

(スピーカー)

麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 /
株式会社ヴォーカーズ 取締役副社長

永見 世央
ラクスル株式会社
取締役CFO

成田 修造
株式会社クラウドワークス
取締役副社長 兼 COO

溝口 勇児
株式会社FiNC Technologies
代表取締役 CEO

(モデレーター)

五十嵐 洋介
KLab株式会社
代表取締役副社長 COO

「急成長する複雑な組織をどのようにマネジメントするのか」の配信済み記事一覧


本編

五十嵐 洋介(以下、五十嵐) よろしくお願いします、KLabの五十嵐と申します。


五十嵐 洋介
KLab株式会社
代表取締役副社長 COO

慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科修士課程修了。大学時代からフリーランスのエンジニアとして活動。大手企業のアプリケーション開発、ネットワーク設計・構築に従事。2000年ヴィジョンアーツ株式会社入社。2003年8月、KLab(ケイ・ラボラトリー、当時)に入社。研究開発部長、開発本部長を経て、2005年6月、取締役に就任。その後コンテンツビジネス事業部長など、事業部門長を歴任し、同社COOに就任。2018年3月より現職。

本日はこのような素晴らしいスピーカーの皆さんとともに、「急成長する複雑な組織をどのようにマネジメントするのか?」というテーマでセッションを行っていきたいと思います。

かっちり進行が決められたセッションというよりは、フリートークに近い形でやれたらたらと思いますので、突っ込んで聞いてみたいということがあれば、登壇者の方はマイクを手に取って頂ければと思います。

それでは、アイスブレークとしてお一人ずつ簡単な自己紹介を頂きつつ、セッションをスタートしたいと思います。

まずは私からいくつかお題を出させてください。

皆さんの会社が創業してどのくらい経っているのかと、現在の組織規模を図る人員数、その規模に至るまでの間に経験した成長痛などがあれば、簡単にご紹介頂ければと思います。

では溝口さんからお願いします。

従業員の国籍は10ヵ国以上、ヘルスケアベンチャーの「FiNC Technologies」

溝口 勇児氏(以下、溝口) はじめまして、株式会社FiNC Technologiesの溝口です。


溝口 勇児
株式会社FiNC Technologies
代表取締役 CEO

1984年生まれ。高校在学中からトレーナーとして活動。今日までプロ野球選手やプロバスケットボール選手、芸能人等、延べ数百人を超えるトップスリート及び著名人のカラダ作りに携わる。トレーナーとしてのみならず、業界最年少コンサルタントとして、数多の新規事業の立ち上げに携わりまた数々の業績不振企業の再建を担う。再建を託された企業に関しては、その全てを過去最高業績へと導く。2012年4月にFiNCを創業。「WIRED Audi INNOVATION AWARD 2018」イノヴェイター20人に選出、日経ビジネス「若手社長が選ぶベスト社長」に選出、「ニッポンの明日を創る30人」に選出。

2012年に創業しましたので、約5年が経ちました。

僕たちはヘルスケア×AIテクノロジーに特化した会社をやっています。

社内は医師や栄養士、薬剤師、トレーナー、ライフサイエンティストといったヘルスケアの専門家、エンジニア、データサイエンティスト、クリエイターなどといったテクノロジーの専門家、それ以外の人間で、ちょうど3分の1ずつで構成された会社です。

今社員が約200人弱で、毎月約3~5人純増しています。

我々はとても多様性に富んだ会社で、国籍で言うと約10カ国くらい出身の人がいます。

職種に関しても、栄養士、PhDを持ったライフサイエンティスト、薬剤師、トレーナー、エンジニア、データサイエンティスト、クリエイター、管理、法務、税務、会計、営業など色々な人がいます。

このようにバックグランドがあまりにも異なる人が多いため、大変だったことはいくつかあります。

分かりやすい例として「ロバと老夫婦」の話をしたいと思います。

皆さん聞いたことがありますでしょうか。

ある村にロバと老夫婦がいました。

そのロバに老夫婦が二人で乗っていました。

そうしたらそれを見た村人が、「ロバに2人も乗ってかわいそうだ」と言いました。

そのため老夫婦はロバから降り、今度はおじいさんが乗り、おばあさんがロバの隣を歩いていました。

そうしたら村人が「おばあさんを歩かせるなんてひどい男だ」と言いました。

今度はおじいさんが降りておばあさんが乗っていたら「主人を歩かせるなんてひどい女だ」と言われます。

そして最後はロバに乗っていると怒られるからと2人とも降りました。

そうすると「ロバの使い方が分かっていないバカだ」と言われます。

組織とは非常に難しいもので、問題は、往々にして解釈の違いとか判断基準の差から来るものが多いと思っています。

そしてそういうものがどこから来るかというと、今まで積み上げてきたもの、いた環境、そこにおけるバイアスとか、もろもろの捉え方の違いです。

弊社では国籍も異なる社員が多いので、こういったものが非常に多くあります。

これを一枚岩の組織にしていくのは非常に大変でしたし、今もそこに向き合っている途中です。

今日はその中から多少なりとも伝えられることがあったら非常に嬉しいと思い参上しました。

よろしくお願いします。

創業3年で上場、急拡大する「クラウドワークス」

成田 修造氏(以下、成田) はじめまして、クラウドワークスの成田です。


成田 修造
株式会社クラウドワークス
取締役副社長 兼 COO

慶應義塾大学経済学部在学中よりアスタミューゼ株式会社に参画。オープンイノベーション支援サービス「astamuse」の事業企画を手掛ける他、大手人材紹介会社との提携事業を立ち上げ、サイトディレクション、Webマーケティングなどを担当。その後、株式会社アトコレを設立し、代表取締役社長に就任。アート作品の解説まとめサイト「atokore」の立ち上げやiPhoneアプリ開発などを行う。2012年よりクラウドワークスのインターンとして入社、実行力が高く評価され、2013年新卒・執行役員として入社。2015年クラウドワークス取締役副社長に就任。現在は全社事業開発と統括を行う。

弊社は2011年11月創業で、6年目(登壇当時)になります。

組織規模は正社員以外も含めた全体で200名弱です。

2014年12月に上場しましたので、創業から上場までが3年という期間でした。

成長痛としては、創業3年までとその後の3年の変化が大きかったですね。

最初の3年はスタートアップとして上り調子で、ほとんど何の組織トラブルもなく、退社したメンバーも2名だけでした。

上場のタイミングの従業員は30名で、コントロールが難しいと思ったことや問題になることもほとんどありませんでした。

そうやって3年を過ごしました。

その後、1年で100名になりまして、その次の1年で200名になりました。

そのタイミングで色々な問題が起きました。

1つは、人数が増えたので組織の骨格を作らなくてはいけないという時に、マネジメント層、ミドルマネジメントがいないというよくある問題です。

そして200名の組織になった時に事業も複数になりました。

また、クラウドワークスは創業がプラットフォームサービスをだったのですが、それまでは事業は1つだけでしたが、そこに色々なものが付加されて複数事業になっていく中でのマネジメントの難しさもありました。

これが2つ目。

3つ目は、IPOをすると、中身はベンチャー、スタートアップながら周囲の印象や中にいる人間の印象が変わります。

「上場企業ですよね」と周りから言われ、株主の目線に晒され、社内もどこかふわっとします。

このような色々な周囲、内外の印象の変化から、少し気が緩みます。

経営陣はスタートアップ的に行きたいので、決して安定すべき時ではないのですが、全体としては少し落ち着いてしまうところがある。

そうした状況をコントロールすることは難しい状態でした。

この3点が、スタートアップから少し大きくなっていくタイミングで起きた弊社ならではの難しさだったと思っています。

今日は色々お話できればと思っています。

よろしくお願いします。

印刷・広告のシェアリングプラットフォーム事業で急成長する「ラクスル」

永見 世央氏(以下、永見) ラクスルの永見と申します、よろしくお願いします。


永見 世央
ラクスル株式会社
取締役CFO

2004年に慶應義塾大学総合政策学部を卒業後、みずほ証券株式会社にてM&Aアドバイザリー業務に従事。2006年から2013年まで米カーライル・グループに所属し、バイアウト投資と投資先の経営及び事業運営に関与。その後株式会社ディー・エヌ・エーを経て2014年4月にラクスル株式会社にCFOとして参画し、同年10月に取締役CFO就任。ペンシルバニア大学ウォートンスクールにてMBA取得。

ラクスルは2009年に創業し、印刷・広告のシェアリングプラットフォームをやっています。

組織と事業が大きくなったのは2013年からで、今の印刷事業が拡大フェーズに入ったのがその時期です。

組織はそこから大きくなりました。

僕は2014年4月に入社しましたが、当時の正社員は15人でした。

現在は正社員が70人くらいです。

カスタマーサポートが必要な事業なので、そこにプラスして60人程度のアルバイトや契約社員がいて、全体で130人くらいの規模の会社です。

これまでの課題や組織的にぶつかってきた壁で言いますと、お二方と似ているところがあります。

採用でのミスマッチ、ミドルマネジメントを作ることや、多様性の包含などの話が多いです。

現在内部でぶつかっている壁がいくつかあります。

一番大きな話で言うと、これまでのフェーズで当たり前だったことが、当たり前でなくなってきているフェーズにどう対応していくかというのが一番大きいです。

これまでの人事制度や事業や基本的には足し算、人の採用も全部足し算でしたが、スケールする中できちんと引き算も考えていかなければいけないフェーズになってきています。

また、これまで当たり前のようにどの会社もどのスタートアップもできているようなマネジメント間の意思疎通についても、改めてきちんと見直さなければいけなくなりました。

様々な問題をしっかりケアしなければいけないという意味において、当たり前だったものを当たり前と捉えずに、きちんと見直すフェーズになってきていると思っています。

そういった点が、成長している現在の壁だと思っているので、その辺りについて情報交換というかディスカッションできればと思っています。

よろしくお願いします。

2008年一部上場、M&Aで多角化を進める「リンクアンドモチベーション」

麻野 耕司氏(以下、麻野) リンクアンドモチベーションは組織人事のコンサルティングをメイン事業とする会社で、2000年に7人で創業しました。


麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 /
株式会社ヴォーカーズ 取締役副社長

2003年、慶應義塾大学法学部卒業後、リンクアンドモチベーション入社。2018年、リンクアンドモチベーション取締役に就任。同年、同社からヴォーカーズに出資し、ヴォーカーズ取締役副社長に就任。リンクアンドモチベーションにて国内初の組織改善クラウド「モチベーションクラウド」を、ヴォーカーズにて国内最大級の社員クチコミサイト「Vorkers 」を展開。投資家としてアカツキ、ラクスル、ネオキャリア、ビズリーチなどに出資。投資先の組織人事を支援する新しいスタイルの投資事業を展開。主な著書に「すべての組織は変えられる 〜好調な企業はなぜ『ヒト』に投資するのか〜」(PHPビジネス新書)。

今の従業員数は1,400人です。

大きく分けると2つのフェーズに分かれたかと思っています。

2008年の東証一部に上場するまでの従業員数400人くらいまでのフェーズと、上場してからのM&Aで多角化していったフェーズです。

今は本体の組織人事コンサルティングだけではなく、BtoBだとイベント会社やクリエイティブ会社を、BtoCだと教育会社などをやっていて、そちらが800人という形です。

私たちがここ数年向き合ってきた課題というのは、異なるビジネスモデルの会社をどうやってマネジメントしていくか、特にM&Aでジョインした会社をどう束ねていくかということです。

そこについては非常に悩みながら進めてきたところです。

よろしくお願いします。

五十嵐 よろしくお願いします。ありがとうございます。

(続)

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編集チーム:小林 雅/本田 隼輝/尾形 佳靖/戸田 秀成

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