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「急成長する複雑な組織をどのようにマネジメントするのか」7回シリーズ(その2)は、採用拡大期の悩みのタネ「採用ミスマッチ」への予防と対処について。ラクスルが運用する半日インターン制度、FiNCが取り組む業務委託によるリスクヘッジとは？ ぜひご覧ください！
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ICCサミット KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2019は2019年2月18-21日 福岡市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2017年9月5〜7日開催
ICCサミット KYOTO 2017
Session 2B
急成長する複雑な組織をどのようにマネジメントするのか？
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 /
株式会社ヴォーカーズ 取締役副社長
永見 世央
ラクスル株式会社
取締役CFO
成田 修造
株式会社クラウドワークス
取締役副社長 兼 COO
溝口 勇児
株式会社FiNC Technologies
代表取締役 CEO
(モデレーター)
五十嵐 洋介
KLab株式会社
代表取締役副社長 COO
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1つ前の記事
1. 急成長する組織の“成長痛”とは？その実例と処方箋を徹底討論！
本編
五十嵐 皆さんからご紹介頂いた「成長痛」ですが、どれも“成長組織あるある”だと思います。
ぜひこの後、ソリューションや問題のもう少し具体的な姿を、一つひとつお話し頂きたいと思います。
たくさんテーマがありますが、会場からもご質問を頂きながら一問一答の形でやってみたいと思います。
まず先ほど、採用の過程でのミスハイヤリング、ミスマッチというお話がありました。
そこで第一問は「社風に合わない人を採ってしまったとき、その人にどうアプローチしていますか？」です。
またもう1つ「そのような人を採らないで済むように、どのような工夫をしているか」を合わせてお話し頂こうと思います。
先ほど少しお話があった永見さんからお願いします。
ミスハイヤリングにどう対処するか？
永見 一般論として、採用のミスマッチはどの企業にもありますよね。
（写真右）ラクスル株式会社 取締役CFO 永見 世央 氏
その前提で、基本的には期待値を伝え続けることが大事だと思います。
それは業務におけるアウトプットの期待値だけではなくて、カルチャーやビジョン、ミッションへの共感というところに対する期待値も伝えていきます。
当たり前の話ですが、会社と社員の間に期待値のギャップが発生した場合、きちんとコミュニケーションをしていった方が良いと思います。
五十嵐 ラクスルさんは「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる。」というビジョンをお持ちで素晴らしいと思います。
しかし、ここから期待値に落とし込んでいくことは、話が大きい分、難しいのではないかという気もします。
どのように「自分たちはこうして欲しいと思っている」と噛み砕いて本人に落とし込むのでしょうか？
永見 ビジョンだけではなく、その下のミッションや戦略というレイヤーもそうですが、行動規範やバリューというところも、リンクアンドモチベーションさんと一緒に作ったりしたこともありました。
そういうところをもう少し噛み砕いてあげて、それをきちんと伝えてあげることです。
またミドルマネジメントが大事なのは、それを日々の業務に“翻訳”していくというところです。
「そのビジョンやミッションは、今やっている業務からするとこのような意味があるよ、繋がっているよ」と意義付けして、きちんと伝えていくことが非常に重要だと思っています。
ですからミドルマネジメントがやはり大事だと思いますし、ミドルマネジメントがそれをできなければその組織自体が壊れていると思うので、とても気にしている点です。
五十嵐 せっかくなので、ミドルマネジメントの人に、例えば「『こういうことを期待している』ということを伝えたら行動が変わった」という例はありますでしょうか。
永見 僕たちはリンクアンドモチベーションの研修を1年に1度、計2回やりました。
対象は12人くらいです。
例えば、戦略の研修を実施した時は、なぜ会社が赤字で、今こういうシチュエーションで、重要にしている指標はこれだということをかなり明確に伝えました。
そうすると今はなぜ赤字でなぜこの施策を取っているのかに対しての納得感が凄く上がってくるので、それをきちんと伝えてもらうということです。
抽象的かもしれませんが、そういった話を結構しています。
ラクスルの中途採用は「半日インターン」が必須
写真左から、永見氏、成田氏、溝口氏
永見 一方で2点目のご質問（ミスハイヤリングをどう防ぐか？）に関しては、ミスハイヤリングは2013年や2014年に多かったのですが、そこからは明確に減っています。
弊社では、中途採用の場合は必ずワークサンプルテストという半日インターンをしてもらっています。
採用経路はリファラル採用やダイレクト・リクルーティングになります。
採用のスピードを多少失ったとしても、きちんと自分たちのビジョン・ミッションへの共感やスキルの確認ができた人に入ってもらうことにしたことで、そこは明確に効果がありました。
五十嵐 インターンに来てもらうにしても、その人は現職で働いていたりしますよね。
休みをとって来て頂くのですか。
永見 休みをとってもらうこともあれば夜に来てもらうこともあり、例えば18〜21時に来てもらったりします。
そこはお願いする感じです。
五十嵐 そこまでしてでもこの会社に入ってみようというガッツのある人しか入ってこないということも保証できるわけですね。
永見 そうですね、アトラクトも兼ねているとは思います。
五十嵐 入られる方から一緒にインターンをしてみて好評だったりする要素もあるのですか。
永見 基本的には皆良かったと言っています。
特に大企業などの非ベンチャーからベンチャーに来る人はどんなものか分からないことが多いので。
そこの感覚は半日くらい短期留学するという感覚なので、好評ですね。
五十嵐 逆に半日インターンをやられる前に、大企業からいきなり入ってきて明らかにミスマッチだったという事例もありますか。
永見 昔はありました。
五十嵐 半日インターンをすることで大分ミスマッチが減ったということですね。
続いて溝口さんにお聞きします。
溝口さんのFiNCもだいぶダイレクト・リクルーティング寄りの採用をされているイメージがありますが、それでもミスマッチがあるのではないかと思います。
FiNCは採用に迷ったら「業務委託」でリスクヘッジ
（写真右）株式会社FiNC Technologies 代表取締役CEO 溝口 勇児 氏
溝口 フィットするかしないか、というのは企業側の問題も相応にあります。
相手の能力が高くても会社のフェーズ的にマッチしないケースもあります。
例えば優秀なエグゼキューターの部下がいてはじめてワークするタイプの上司や、ベンチャーの初期にありがちなマルチタスクは苦手といったように、業務によっては得意不得意があったりするわけですが、その意味で見極めるのが大事です。
ベンチャーにおける唯一の正解は、一つひとつの局面を正しく評価して最適な人事に尽きると。
偉そうに言ってますが、我々もその意味では、数多くの失敗、それに伴う学習をさせられました。
僕自身はこれまでシードからシリーズDまで、それぞれの局面における採用を経験させてもらいました。
多くのベンチャー経営者は、ミスマッチを恐れるあまり採用を絞りすぎる傾向にある気がします。
そのメリットは失敗が減るというのは当然ありますが、一方で人を見極めるという経営者にとって最も重要なスキルが磨かれないというデメリットがあると僕は思っています。
今は事業を測る変数があまりにも多いわけです。
マーケティングに詳しい方ならわかると思いますが、CTR（クリック率）、CVR（コンバージョン率）、CPC（クリック単価）などの色々な変数があります。
さらにそれにクリエイティブや性別、年齢、季節、競争環境やプライシングや流入経路等々、多くの変数を見極めて最終的にROI（投資利益率）が合うのか合わないのかを見極めるのが、優秀なマーケッターの仕事の一つです。
ただ、これらのマーケティングにおける変数は、時に重要なものの優先順位に変化が生まれたりします。
マーケティングにおいては、こうした局面の変化を正しく認識して最適解を打つ必要がありますが、採用も同じです。ただこれがかなり難易度が高い。
だから僕自身の結論として「経験するしかない」と思っています。
その意味で、ある程度資金面や余力があるうちは「経営者である自分が成長する意思決定をする」ということをやってきました。
つまり採用においても、一般的に語られることとは逆で、「迷ったら採用」を行ってきました。
そうは言っても、負えないリスクはとれません。
そこでどうやってリスクを減らすかというと、もちろん社会人インターン採用も行っておりましたが、迷うレベルの人に関しては最初は「業務委託」という形で入ってもらいました。
業務委託で自信がないという人は、そもそもパフォーマンスが低い可能性が極めて高いです。
優秀な人であればあるほど、初期の採用形態に関しては、あらかじめ誠実な約束さえすればまったくもって気にしない、ということが今まで多くの方と話した中で感じる印象です。
昇格だけでなく、降格も含めた設計が重要
五十嵐 溝口さんの会社を見ていると、タレント・ハイヤリングというか、凄い経歴を持った人や実績のある方を採用されている素晴らしい採用力だと感服します。
一方で、外から入ってきた人には結構な肩書きやポジションを与えないと釣り合わない場合があると思います。
そのような時は上のポストに据えるけれども、人格的に癖がある人だったというケースもあると思います。
僕の場合は実際あったのですが、そういう時は個人のつながりで採っている分しがらみもあり踏み込みにくいことがもあるかと思いますが、その辺りで問題が起きたことはありませんか。
溝口 そこまで多くはありません。
正確に言えば、本当に上の層に関しては問題が起きたことはないです。
当然、上のレイヤーであればあるほどリファラルで採用していますし、リファレンスも並行してかなりの量取っています。
リファレンスがとても良くてもし合わなかったとしたら、我々の方に問題があると考えるようししています。
非常に難しいのは、先ほど変化が激しいという話をしたと思いますが、特にベンチャー企業であればパフォーマンス・ベースで昇格、昇給をすると思います。
ただし、パフォーマンスベースの判断には盲点があります。
それは、昇進する前のパフォーマンスを評価していても、昇進したあとのパフォーマンスの発揮度を予測できないことにあります。
例えば、大企業が陥っているのは、中間管理職の方々が現在の職位で長期滞留しているケースです。
課長時代に、年功序列＋パフォーマンスという形で昇格したけれど、新しく与えられた部長職や、新しい会社のフェーズではなかなか期待されているようなパフォーマンスを発揮でない。
すると、評価されなかった人がそのポジションにずっと溜まってしまいます。
そうなると、当然のことながらそこからの昇格は難しくなります。
大企業の場合は降格もめったなことではないので、評価されなかった人がそのポジションにずっと溜まってしまうという問題が発生します。
そのポジションでパフォーマンスを発揮していれば、自ずと上のポジションに上がっていきますからね。
気をつけなければいけないのが、ベンチャー企業であっても我々のように5〜6年になってくると、気を付けないとプチ大企業のようなカルチャーや組織になってしまうことです。
僕は昇格をする際には、これらを考慮してリスクヘッジを必ずします。
期待値を調整して、当然上げる時も降格させるケースを想像しますし、会社のカルチャーとして昇格降格はよくある話であり、役職はあくまで役割の1つだという文化の形成につとめています。
僕自身も「CEO」としての役割はあくまで一面でしかなくて、場合によっては降格することもあると、全社員に常々伝えています。
五十嵐 なるほど。役割が変わるだけであって、昇格や降格が過剰にネガティブなものにならない空気を作ることで引き算をやりやすくするということですね。
永見 ちなみに業務委託の話がありましたが1つ鉄板ネタがあるのでお伝えしておくとですね、僕は2014年に入った時に契約社員で入りました。
契約社員で入って、半年後の取締役会と株主総会で承認されて取締役になるか、契約が終了して首になるかという立て付けで入りました。
非常にハードコアでした。
今日 (代表の)松本と会う人がいたら「鬼」と言ってください（笑）。
ただ自分が経営する側になると、その気持ちはよく分かります。
溝口さんの話に僕も結構賛成です。
ただし自分の気持ちを押し付けても仕方がありません。
それを受容できる人とできない人がいるという事実を理解し、経営としてアジャストしていかなければいけないと思います。
五十嵐 最初に約束事がはっきりしていると、この約束事に合意できる人しか入らない訳ですよね。
だからそこで尻込みするような人は、そもそもラクスルさんの経営に向いていないという考え方が松本さんにもあったのだと思います。
永見 そうですね、それもあったでしょうし、カーライルという外資系のPEファンドから来ているので、会社が乗っ取られるのではないかという風に思った要素もあったのかもしれません。
しかし正しいアプローチだったと思っています。
五十嵐 なるほど、ありがとうございます。
(続)
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続きは 3. 成長期の採用では「カルチャーフィット」と「スキル」どちらを重視するべきか？ をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／本田 隼輝／尾形 佳靖／戸田 秀成
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