楽天CPO・小林正忠「トップがなぜその発言をしたのか、現場に伝える"翻訳者"が必要だ」 | 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

3. 楽天CPO・小林正忠「トップがなぜその発言をしたのか、現場に伝える“翻訳者”が必要だ」

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「最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か?(シーズン3)」8回シリーズ(その3)では、楽天の共同創業者であり“Chief People Officer”の小林正忠さんが、トップと現場をつなぐ「翻訳者」の重要性を語ります。ぜひご覧ください!

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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット KYOTO 2019は2019年9月2日〜5日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。


【登壇者情報】
2019年1月30日開催
ICCサミット FUKUOKA 2019
プレ・オープニングイベント
最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か?(シーズン3)

(スピーカー)

石川 善樹
株式会社Campus for H
共同創業者

岡島 悦子
株式会社プロノバ
代表取締役社長

小林 正忠
楽天株式会社
Co-Founder and Chief People Officer

永田 暁彦
株式会社ユーグレナ 取締役副社長 /
リアルテックファンド 代表

村上 臣
リンクトイン・ジャパン株式会社
日本代表

(モデレーター)
琴坂 将広
慶應義塾大学
准教授(SFC・総合政策学部)

「最高の成果を生み出すリーダーシップとチームマネジメントとは何か?(シーズン3)」の配信済み記事一覧


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最初の記事
1.「組織のマンネリ化」をどう解決する? 6人の論客が徹底議論!

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2.「達成できそうもない高い目標」が組織のマンネリ化を防ぐ!?

本編

岡島 (ビジネスの世界では)パラノイアしか生き残れないという話も聞きますよね。

ジャック・マーもそうかもしれないし、孫さんや三木谷さんもそうかもしれませんが、きっと彼らはそもそも、マンネリになるようなタイプではないんですよ。

彼らの辞書には「マンネリ」という言葉はなく、新しいことをどんどんやらないといけない性質を持っているのです。

一番の問題は、それらが陳腐化してきた時ですよね。

例えば外食業界では、天才と言われて事業拡大をずっと行ってきた人たちが、旬を過ぎ、「あの人はオールドファッションだよね」と言われるようなことがよくあります。

村上 「あの人最近、ちょっと外してるよね」とか言われたりするんですよね。

岡島 ユーザーインサイトを一番理解して引っ張ってきた人たちがが、どこかでユーザーの期待に応えられなくなるのです。

ファッションブランドも同様です。

そこで引導を渡すのが、社外取締役の役割ではないかなと思っていて、サクセッション・プランニング(後継者育成計画)も進めています。

永田 頑張ります(笑)。

琴坂 (笑)

▶編集注:琴坂さん、岡島さんはともに株式会社ユーグレナの社外取締役を務めています。

正忠 日本とアメリカを考えた場合、アメリカではステージごとに経営者がいますが、日本ではそうではないですよね。

例えば、ゼロから1の立ち上げが上手な人だったり、1から10に急成長するところまでの経営は上手だったとしても、10から1,000にするステージ、1,000を100,000にするステージでの経営は違うと思います。

弊社では、社外取締役がいても、それらをケアするほどうまくは機能していないと思いますね。

マンネリ化を防ぐためのサクセッション・プランニング

岡島 ベンチャーでも、次のステージを後継者に渡すために、サクセッション・プランニングを始めている企業もあります。

株式会社プロノバ 代表取締役社長 岡島 悦子 氏

琴坂 確かにステージごとの切り替えができないと、マンネリ化しやすい傾向はあると思います。

目標設定も微妙、新しいことをしても「あんな会社を買ったのか」と言われる。そんな時、どうすればいいのでしょうか?

岡島 私は、セプテーニ・ホールディングスの社外取締役を長く務めています。

セプテーニは、現名誉会長の七村守さんがリクルート出身者の方たちと創った会社です。

七村さんから佐藤光紀さんにバトンタッチしてネット広告の会社になってきたわけですが、もう「次はどうするのか」という計画を作っています。

佐藤さんのすごいところは、自分自身のXデーを念頭に置いた上で、次世代の社員らを子会社の社長に任命しているところです。

そこで指名される人たちは、やんちゃというか、相当変わっているメンバーです。

つまり、次世代を見据えて今から仕込んでいるということです。

琴坂 なるほど。自分自身でマンネリ化しつつある、あるいはマンネリ化する可能性があることを自覚して、先に向けて仕込まなければいけないということですね。

岡島 自分がマンネリ化することの自覚というより、全ての人がマンネリ化する・陳腐化する可能性を持っていることを理解するのが大切なのかなと思います。

高い目標設定やミッション策定がすべてではない

永田 暁彦氏(以下、永田) 世の中には凡人と天才とがいます。ジャック・マーや孫さん、三木谷さんは、どう考えても経営の天才です。

でも僕は、経営者が天才かどうかで結果が決まるゲームは面白くないと思っています。

株式会社ユーグレナ 取締役副社長 /リアルテックファンド 代表 永田 暁彦 氏


永田 暁彦
株式会社ユーグレナ 取締役副社長/
リアルテックファンド 代表

慶応義塾大学商学部卒。独立系プライベートエクイティファンドに入社。同社でプライベート・エクイティ部門とコンサルティング部門に所属。2008年にユーグレナ社の取締役に就任。ユーグレナ社の未上場期より事業戦略、M&A、資金調達、資本提携、広報・IR、管理部門を管轄。技術を支える戦略、ファイナンス分野に精通しユーグレナ社の財務、戦略およびバイオ燃料などの事業開発責任者を担当。現在は副社長に就任し、日本最大級の技術系VC「リアルテックファンド」の代表も務める。

例えば、同じ人間が経営していても事業や部門、会社によって達成されているものとされていないものがあるとすれば、凡人にとってのヒントがその差分に隠されているのではないかと思います。

僕は、ユーグレナという会社を経営しています。

ビジョナリーな会社というイメージがあるかもしれませんが、うまくいく部門とそうではない部門が明確に分かれています。

同じ人が経営していて、同じミッションを掲げているにもかかわらず、です。

僕らはバイオ燃料事業を始めていますが、商業化は2025年としています。

果てしなく遠い目標ですが、そのチームは非常にうまくいっています。

一方、食品部門は成長率ベースで高い目標を設定をしていて、決してうまくいっているとは言えません。

先ほど出たように「10倍目標」を掲げ現在とのギャップを逆算して考えているか、現在からの積み上げ方式で考えているかによっても違うと思いますし、マネージャーの人間性と、それに合わせた目標設定の方法によっても違います。

例えば、研究活動を10年間してもいいチームと、キャッシュフローを生み出す必要のあるチームだと、仕事のやり方は変わりますよね。

単純に「長いミッションを設定すればうまくいく」というわけではない事例だと思っています。

皆さんも何か、思い当たる事例はありますか?

トップが放つ発言の「翻訳者」が必要な理由

正忠 楽天の場合、三木谷が現場にとっては理解しづらいことを言う時があります。

楽天株式会社 Co-Founder and Chief People Officer 小林 正忠 氏

そうした発言の内容と、現場における仕事の意義とを結びつけるための「翻訳者」が必要だと思っていて、これまで自分が、その翻訳者の役割を担ってきました。

「10倍」の意義や意味が自分たちの仕事に近づくと現場の人たちは頑張れます。

それをしない場合「ユニフォームにロゴを入れるだけで300億円も使うの?」という疑問だけで終わってしまいます。

(会場笑)

▶編集注:楽天株式会社は、2017年よりスペインのプロサッカーリーグ・リーガエスパニョーラの名門「FCバルセロナ」とスポンサー契約を締結している。契約総額は4年契約+1年延長のオプション日本円にして総額320億円とされている。

「コストを削減しろと言われたのに」とか「あのマーケティング施策は反対されたのに」とかいう不満が出てきて、そのまま終わってしまうこともあります。

ですから、きちんと翻訳してあげる必要があると思います。

石川 そのニュースが発信されたまさにその日に、僕は楽天のオフィスにいたのです。

朝会のような感じで、チームごとにミーティングをしていたのですが、マネージャー陣が「なぜ三木谷さんが300億円を使う決断をしたのか」について、一生懸命説明していました。

「こういう視点で捉えると、この金額はむしろ安い」という話を、きちんとしていたのです。

それを見て、トップの意思がこうやって現場に伝わっていく文化が楽天にはあるのだな、と僕は思いました。

琴坂 それは鍵になりますね。

トップが突拍子もないことを言わない限りマンネリ化してしまうのですが、その突拍子もないことを翻訳する能力が組織内になければ、機能しないということですね。

正忠 まさにそのとおりです。

「翻訳者」をどう育成するか?

琴坂 ではその翻訳力は、どうすればつくのでしょうか?

岡島 正忠さんは、三木谷さんと長い間一緒に仕事をしていますよね。

だからこそ「この発言は、突飛なことではない」と分かるのではないでしょうか。

つまり、心の中で「この人は突飛なことを言うけれど、合理的じゃないことは言わないだろう」という信頼感があるのではないでしょうか。

正忠 「最後の最後に目指しているところ、世の中を良くしたいという思いは同じ」という安心感はありますね。

たまに「おいおい」と思う手法はありますが、最終的な目標は共有できていますから、その目標に向かっているということをメンバーに翻訳するだけですね。

岡島 これはとても大事なことだと思います。

色々なベンチャーをお手伝いしていると、ある程度の規模になってきたところで、翻訳の大切さを感じる局面が多々あります。

例えば、以前はワンフロアで事業が1つだけという会社が上場して事業が増えると、社員からは「経営陣の考えていることが分からない」という意見が出てきて、もう少しそれが進むと「経営陣には戦略がないのではないか」となってしまいます。

その時に翻訳者の役割をする人がいると良いと思うのですが、翻訳しきれないこともあるでしょうし、経営者が単なるパラノイアであるケースもあると思います(笑)。

「翻訳者を育てる」ことを、例えばミドルマネジメント研修で行ったとしてもダメだと思います。

なぜなら、信頼が醸成されていなければ、いくら言葉で伝達したとしてもうまくいかないからです。

(続)

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続きは 4. イノベーション起こしたければ「火」を囲め! 研究者・石川善樹がオフィスへの「焚き火導入」を推す理由 をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/本田 隼輝/尾形 佳靖/戸田 秀成/大塚 幸

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