ティール組織で15期連続20%超成長!「NP後払い」のネットプロテクションズの組織制度とは | 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

3. ティール組織で15期連続20%超成長!「NP後払い」のネットプロテクションズの組織制度とは

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「組織のWell-beingとは何か?」9回シリーズ(その3)では、後払い決済サービス「NP後払い」で急成長を続けるネットプロテクションズの秘訣に迫ります。100名超のティール組織を実現するための組織制度や採用基準とは? ティール組織における社長やマネージャーの役割とは? ぜひご注目ください!

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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢900名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2020は、2020年2月17日〜20日 福岡市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。

本ッションは、ICCサミット FUKUOKA 2019 プラチナ・スポンサーのネオキャリア様にサポート頂きました。


【登壇者情報】
2019年2月19-21日
ICCサミット FUKUOKA 2019
Session 6F
組織のWell-beingとは何か?
Supported by ネオキャリア

(スピーカー)

石川 善樹
株式会社Campus for H
共同創業者

小林 正忠
楽天株式会社
Co-Founder and Chief Well-being Officer

柴田 紳
株式会社ネットプロテクションズ
代表取締役社長 CEO

羽田 幸広
株式会社LIFULL
執行役員 Chief People Officer

森山 和彦
株式会社CRAZY
代表取締役社長

(モデレーター)

中竹 竜二
(公財)日本ラグビーフットボール協会 コーチングディレクター /
株式会社チームボックス 代表取締役

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最初の記事
1. デートは「最後」が肝心!? Well-beingを高める「体験」の設計とは?

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2.「私の仕事は、雑談をして、社員を幸せにすること」(楽天 Chief “Well-being” Officer 小林正忠さん)

本編

中竹 では次に、柴田さんがどう会社を経営されているかについて、事例と共にお話しいただきましょう。

柴田 紳さん(以下、柴田)  ネットプロテクションズの柴田と申します、どうぞよろしくお願いいたします。


柴田 紳
株式会社ネットプロテクションズ
代表取締役社長 CEO

1975年生。1998年に一橋大学を卒業し、日商岩井株式会社(現 双日)入社。2001年、ITX株式会社に転職。すぐにネットプロテクションズへの投資に携わり、2001年11月に買収、取締役として出向。「絶対に実現しない」と言われたNP後払い決済を構築し、黒字化に成功。現在では年間ユニークユーザー数1,200万人、3,600万回利用されるサービスに。その他、BtoB決済の「NP掛け払い」、会員制後払いの「atone」も急成長中。また、特徴的な組織づくりを行っており、正社員100人超で事実上ティール組織を実現している。2017年ポーター賞、EOY特別賞受賞。

投資会社から出向、過酷な環境からスタートした柴田さん

柴田 ネットプロテクションズは2000年創業ですが、その翌年に私が所属していた投資会社が買収し、入社しました。

当時僕は26歳で、10歳以上年上の人が20人ほどいました。

誰も僕に対するロイヤリティは持っていないし、みんな怒っている……そんな状態でした。

そこに1人の若者が乗り込んで行ったので、袋叩きに遭いました。

しかも、「後払い決済」という世の中にないことをしようとしていたので、その点もなかなか理解を得られず、苦労をしていました。

コンビニ後払い決済「NP後払い」とは?(ネットプロテクションズ)

新聞の取材を受けてその記事を社内に貼っておくと、翌朝、僕の写真の目のところに画鋲が刺してある状態でした(笑)。

中竹 それは……完全なる社内いじめですね。

柴田 そうですね(笑)。

ガラス張りの会議室の中からこちらを見て、ゲラゲラ笑っていました。

そういう職場環境からスタートしました。

中竹 その「やられ感」は、私の状況と似ていますね。

私は早稲田大学ラグビー部の監督時代、選手から「死ね」と言われました。

「日本一オーラのない監督」が語る、リーダーの条件(日経doors)

柴田 僕も裏では言われていたかもしれないです(笑)。

(会場苦笑)

そんな状況でしたから、良い組織への憧れはものすごく強かったです。

その前に商社いましたが、その時は3年間、仕事がないまま放置されていました。

ですから当時は、社会や組織への怒りを増幅させていたのです。

中竹 そこでエネルギーを貯めていたということですね。

柴田 未来の社会資本である若者にこんな体験させるなんて、という疑問を抱いていたので、真逆の組織を作りたい、という思いが根底にありました。

100名超のティール組織、ネットプロテクションズの採用基準とは

柴田 そして今、弊社がどのような状況かをご説明したいと思います。

全体で380人規模の組織で、そのうち120人ほどが正社員です。

最近は業務委託の方も増えていて、それが200人くらいですね。

そして、正社員の8割が新卒です。

中竹 しかも、若いですね。

柴田 そうですね。

我々は将来、社会のリーダーになりたい人をターゲットとして採用するようにしています。

そういう人たちが120人集まっている、極めて面倒な組織です(笑)。

採用基準がこちらです。

石川さんの仰る「◯◯とは?」が大好きな人ですね。

そもそも会社とは何か?とか、社長とは何か?と言い出す人たちが120人集まっている異常空間です。

そして、自走できる・誠実である・自ら責任を負いたがる…。

中竹 「負いたがる」という表現は良いですね。

柴田 何かが落ちてたら、自分で拾いに行くタイプですね。

それが、リーダーシップということだと思います。

そして、周囲と協働できる人です。

ティール組織を支える「情報の徹底的開示」と「WG制度」

柴田 彼らは自信を持っていますし優秀ですが、それゆえ、上から指示を出しても「そもそも、なぜそれをする必要があるんですか?」とすぐに飲み込んでくれません。

こういう人材を集めているので、通常のピラミッド構造だとどうしても会社がうまく回りません。

ですから情報は全て開示し、全員が社長と同じレベルの情報を持っています。

また、ワーキンググループ(WG)制度をとっており、自分の時間の20%は、個人で好きなプロジェクトに費やしていいことになっています。

新卒採用、研修、予算策定なども、全てワーキンググループの中で行っています。

僕やマネージャーが持っている権限を手放してメンバーに渡しており、「全員がリーダー」というのが狙っている構造です。

正忠 全社員がお互いの給与を知っているということですね。

柴田 そのとおりです。

また年2回、ビジョンシートという将来のキャリアや部署異動について希望を書いてもらい、全社に公開しています。

書いた通りに異動できるのが当然だと思っていて、異動できないと「どういうことだ」みたいになります。

ですから結果的に、上層部が人事権を持っていない状態になっています。

異動もプロジェクト投下も自由、自分で選択ができる状態です。

正忠 それで売上と利益が作れるのがすごいですね。

柴田 売上は25~30%の成長率で伸び続けています。

ティール組織における社長の役割とは?

柴田 とはいえ根本的には、楽天と似ている気がしますね。

将来リーダーになりたい人が集まっているので、「どういう体験ができるか」が重視されています。

ミハイ・チクセントミハイが唱えた「フロー状態にあると人は幸福になりやすい」に倣い、全社員がフロー状態(高度な集中による、ある種の精神状態:以下参照)である仕組みを作ろうとしていますね。

ミハイ・チクセントミハイ: フローについて (Mihaly Csikszentmihalyi | TED2004)

石川 これを見ると、社長って何なんだろうと思いますよね(笑)。

柴田 ティール組織では、社長がいなくなるのです。

私はもはや指示をする人ではなく、壁打ちをする相手になっています。

逆に、中途入社してきた優秀なメンバーからの声は、こちらです。

「全てを中長期で考えており、緻密に設計されている」とか「きれいごとに真剣に向き合っている」とかですね。

先ほどのWell-beingという概念にも日々向き合っているので、きっと浸透しやすいと思います。

心理的安全のもと、同じ目標に向けて仲間と全力で走る

柴田 また、関係構築のためだけに合宿に行くこともあります。

中竹 良いですね。「事業構築」ではなく「関係構築」ですね。

石川 それってもう、合宿じゃなくて旅行ですよね(笑)。

柴田 そうですね(笑)。

お互いのことを開示し合うので、心理的安全性も生まれます。

仕事用の仮面を被らず、素の状態でいられる組織でもあります。

僕自身も初めて遭遇するような場面が発生するので、組織集団の可能性はまだまだ大きいと感じています。

過去、サークルや企業など色々な組織集団に属していましたが、どの集団とも違います。

心理的安全性をもって、信頼できる仲間と同じ目標に向かって全力で走るのはとても楽しいし、成果が大きいと感じていますね。

石川 逆に悩みはありますか?

柴田 社長である僕は、しんどいですね。

それぞれが自由にしていますが、会社が壊れないようにアレンジをしているのは僕なので。

石川 なるほど。

中竹 調整役ということですね。

柴田 今後、若い社員が、より幅広い視点を持つようになると、調整役としての役割も減るのではないかと思っています。

中竹 「維持、拡大、成長をどう進めるか」という疑問も出ているようですが。

柴田 今は120人規模ですが、150という値が組織としての壁だとよく言われます。

次の春、新卒が30人入社します。

中竹 そうなると、また変わりますね。

通常の感覚からすると、「本当にそうなの?」と聞きたくなるレベルですね。

マネージャーの役割は「上司」ではなく「カタリスト」

柴田 また、マネージャー制度はすでに廃止しています。

権限を委譲していくと、マネージャーという役割は不要なのでは?ということになりました。

マネージャーの役割があるとすれば、上司というよりは調整役ですね。

中竹 カタリストという名前なのですね。

柴田 2人か3人で、あるチームのカタリストを担当することもありますし、複数のチームのカタリストを兼任をすることもあります。

年々、マネージャーの権限がなくなってきていたので、この発表をした際も、マネージャーから抵抗の声は全く上がりませんでした。

中竹 理想的ですね。

柴田 今は、うまく機能している自信がありますね。

規模が拡大した際、僕自身が耐えられるか?という点だけ気がかりですが(笑)。

中竹 具体的なご紹介をありがとうございました。

では最後に、森山さんですね。

うちの会社でもCRAZYに入社したいという人が多くて、今日は仲良くなってこいという司令をもらっています(笑)。

(続)

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続きは 4.「昨夜しっかり眠れた?よし、報酬!」オリジナル・ウェディングの先駆け、CRAZYの“クレイジー”な睡眠報酬制度 をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/尾形 佳靖/戸田 秀成/大塚 幸

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