社員の業務内容にどれくらい「自由度」を設計するか? | 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

6. 社員の業務内容にどれくらい「自由度」を設計するか?

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「組織のWell-beingとは何か?」9回シリーズ(その6)からは、会場からの質疑応答をベースに議論が進行します。組織のWell-beingと事業の成長、その両輪を回してゆくにはどんな工夫が必要なのでしょうか? ネットプロテクションズの柴田さんは、社員の業務内容への「自由度」の設計が重要だと説きます。ぜひご覧ください!

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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢900名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2020は、2020年2月17日〜20日 福岡市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。

本ッションは、ICCサミット FUKUOKA 2019 プラチナ・スポンサーのネオキャリア様にサポート頂きました。


【登壇者情報】
2019年2月19-21日
ICCサミット FUKUOKA 2019
Session 6F
組織のWell-beingとは何か?
Supported by ネオキャリア

(スピーカー)

石川 善樹
株式会社Campus for H
共同創業者

小林 正忠
楽天株式会社
Co-Founder and Chief Well-being Officer

柴田 紳
株式会社ネットプロテクションズ
代表取締役社長 CEO

羽田 幸広
株式会社LIFULL
執行役員 Chief People Officer

森山 和彦
株式会社CRAZY
代表取締役社長

(モデレーター)

中竹 竜二
(公財)日本ラグビーフットボール協会 コーチングディレクター /
株式会社チームボックス 代表取締役

「組織のWell-beingとは何か?」の配信済み記事一覧


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最初の記事
1. デートは「最後」が肝心!? Well-beingを高める「体験」の設計とは?

1つ前の記事
5.「楽天の社内英語化などの施策は、三木谷が組織の潜在能力を信じるがゆえ」(楽天創業メンバー・小林正忠さん)

本編

中竹 ではそろそろ、会場から質問をお受けしたいと思います。

質問者1 弊社では「Happy Growth」をビジョンとおいており、共感しながら聴講させていただきました。

特に、ネットプロテクションズとLIFULLの事例をお聞きしたいです。

Well-beingを高めていくことが経営者の大事な仕事だと理解できましたが、しかし同時に、当然ですが事業成長や事業継続も大事だと思います。

両社の取り組みを聞いて、組織の形態や特徴を、事業の進め方に合わせているのではないかなと感じました。

どういった狙いで今の組織構造やWell-beingの高め方を選んだのか、それがどのように事業につながっているのかを教えてください。

社員の業務内容にどれくらい「自由度」を設計するか

株式会社ネットプロテクションズ 代表取締役社長 CEO 柴田 紳さん

柴田 まさにそこが、日々一番悩んでいるところです。

例えば、1つの仕事を何十年も続けてもらえるような静的な環境であれば、実はこちらは楽なのです。

ですが実際にはそうはならないので、流動性を担保しつつ自由度を提供します。

とはいえ、それぞれの仕事は一生懸命してほしいので、そのバランスに悩んでいます。

我々の場合、営業やシステム、コールセンターなどについては、その道のプロに業務委託契約で仕事をお願いしているケースもあります。

また、繰り返し業務が発生する場合、それを得意とする人たちの集団であるパートナー企業にお願いします。

そうやって社員がやるべきことを減らしつつ、そこに社員を多めに配置します。

どういうことかというと、社員が時間の50%をその業務に使用し、残り50%で自由な業務を与えるようにするためです。

そういう仕組みにしなければ、社員は満足しません。

自由度を与えなければ、「マストの仕事が100%で、やってられません」となるのです。

「普通の会社はマストが100%だけどね」と思うんですけど。

石川 もはや、社員であるという自覚がないんですね(笑)。

(会場笑)

柴田 「働いてやってるのに」という感覚みたいです(笑)。

中竹 絶妙なバランスを常に考えているわけですね。

柴田 そうですね、バランスが取れているかどうかをずっと観察する必要があります。

中竹 羽田さんは、いかがですか?

羽田 うちの会社も近いですが、我々は利他主義をとっており、一番最初に価値を提供すべきなのは、例えばLIFULL HOME’Sであればユーザーや不動産会社です。

自分のキャリアビジョンはありつつも、まずはユーザーやチームに貢献するということを考えた上で、自分の異動のタイミングについて考えてほしいと伝えています。

視座を高めて判断してほしいということです。

ですから、まずはユーザーに提供する価値を考えた上で、自分たちのキャリアを考えてもらう文化にしています。

組織制度の認識ズレ・福利厚生のマンネリ化を防ぐCRAZYの施策

質問者2 良い組織制度を作っても、それが社員の「権利」になっているのは良い状態ではないと思います。

揺らぎを作るために、その制度を一度なくしてしまってはどうかという話がありましたが、一方でそうすると、過去と比べるて体験価値が下がってしまうのではと感じました。

その際、うまく揺らぎを作る方法があれば教えてください。

森山 ルールや権利となると嬉しいものではないかもしれませんが、制度となると「受益できるもの」と捉えられます。

株式会社CRAZY 代表取締役社長 森山 和彦さん

ちょっと話は逸れますが、CRAZYには「グレートジャーニー制度」というものがあります。

創業1年目の時、全社員で1ヵ月間の休みを取って、全員それぞれが世界一周をしました。

▶編集注:CRAZY社広報の五来さんによると「12月中旬〜1月3日まで個人で世界半周のうえ、アルゼンチンに集合。1月3日〜1月中旬までは全員で、日本までの残り半分を共に旅しました」とのこと。グレートジャーニー制度については、以下の記事もご覧ください。
社員のまま自由に旅ができる!?CRAZYのグレートジャーニー制度がもたらす本当の意味(Fledge)

金額にして1,500万円を拠出したのですが、普通楽しいじゃないですか?

そう思って「ほら、楽しいでしょ!」といって制度を始めたのですが、その時、各社員に縦軸に「嬉しい・嬉しくない」、横軸に「行動しているか・していないか」を置いて、自分がどこかというのをプロットしてもらいました。

そうすると、この旅行の話をした後にもモチベーションが低い人がいるのです。

お金を出してもらって旅行に行ける状況なのに、モチベーションが低いと。

なぜかと言うと、その人たちは「1人で旅行に行ったことがないから、怖い」と感じたようなのです。

そこで、モチベーションが高い人と低い人とで、お互い話してもらうことにしました。

結果的に、彼らに対して安全性を担保したので状況は良くなったのですが、ポイントは、制度がマンネリ化したり、一部の人しか活用できていなかったりする場合、それを題材にして全員で会議をするということです。

その制度そのものをプロット化して、議論をして、社員の認識が変わることを期待して行っています。

中竹 具体的で、良い取り組みですね。

石川 面白いですね。

どんな制度でも、喜んで参加する人とそうではない人がいるのは人間の本質です。

ランチも、来たくて来ている人と、義務的に来ている人がいるのだと思います。

その両極にいる人たちが話し合うというのは、お互い大きな気づきが得られるのではないでしょうか。

森山 まさにその通りだと思います、他者から学べるということですね。

正忠 ポジティブのパワーとネガティブのパワーだと、ネガティブパワーの方が強いと言いますよね。

例えば両者が話した時、ポジティブな人がネガティブな側面に気づき、ネガティブサイドに来てしまう可能性がないでしょうか?

森山 あります。ただ、ネガティブな感情は吐き出すと結構消えてしまうものです。

ですから、吐き切ることが大事です。

創業してからこれまで、3回ほど会社全体がネガティブに傾いてきたことがありました。

その際、全員のネガティブな気持ちをA4の紙に書いて、壁に貼り、全員で見てきました。

経営者としては一番辛いイベントですが、非常に効果があります。

石川 中竹さんも、そういう辛く苦しい時期をたくさん経験していると思いますが、チームがそういう状況に陥った時、どうするのですか?

(続)

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続きは 7. 組織がネガティブに陥ったら「時には理性を捨て、みんなで感情を爆発させてみよう」 をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/尾形 佳靖/戸田 秀成/大塚 幸

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