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「ハイ・モチベーション組織の構築」【K16-4A】のセッションの書き起し記事をいよいよ公開！7回シリーズ(その5)は、サイバーエージェント曽山さんに人事制度の「ポートフォリオ」のマッピングを活用した人事制度の開発についてお話頂きました。是非御覧ください。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。
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登壇者情報
2016年9月6日・7日開催
ICCカンファレンス KYOTO 2016「ICC SUMMIT」
Session 4A
「ハイ・モチベーション組織の構築」
(スピーカー)
宇佐美 進典
株式会社VOYAGE GROUP
代表取締役社長兼CEO
佐々木 大輔
freee 株式会社
代表取締役
佐藤 光紀
株式会社セプテーニ･ホールディングス
代表取締役社長
曽山 哲人
株式会社サイバーエージェント
執行役員 人事統括本部長(当時)
(モデレーター)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
執行役員
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サイバーエージェントの人事制度マッピング
麻野 では、曽山さんからも、サイバーエージェントをどんなモチベーションで束ねていらっしゃるのかをお聞きしたいと思います。
曽山 モチベーションについては、普段は役員会でそんなに話すことはないのですけれども、人の心理状態というのは山の天気のように変わるということはよく話していて、今日やる気があった人が明日やる気がなくなるというように、まさに上司と喧嘩してしまって辞めたくなってしまったということはあるのではと思います。
具体的な取り組みとして効果があったことの1つは、マトリックスのシートを作ったことですね。
それは4軸のマトリックスで、「挑戦と安心はセット」というキーワードで、「挑戦」する人事制度が右、「安心」して働ける人事制度を左に置きます。つまり、福利厚生系が左で、社員にとって挑戦を伴う取組みが右にあるということですね。
縦が、「金銭報酬」「非金銭報酬」の2軸です。僕らは報酬を2つに分けていて、金銭報酬は現金のインセンティブ、非金銭報酬は、言い換えると「やりがい」や「楽しさ」といった感情の報酬のことです。
この4軸を作って、会社にある人事制度を全てマッピングするのです。
資料提供：サイバーエージェント
（編集注：マッピングできるほど人事制度があるという点でも驚きでした）
そうすると、昔のサイバーエージェントには金銭報酬で引っ張っている人事制度が結構多い反面、社員の求めている報酬というのは、左上の「安心」側にある感情の報酬や、家賃補助や、婦人科の検診といった守りに入るための制度なんですよね。
でも実は、会社の業績を最も伸ばす人事制度は、右上の象限にある「挑戦」系かつ「非金銭」系の感情報酬が得られる時なんですよね
やる気が出る、チャレンジしたい、新規事業をやりたい、役員になりたい、というような、「CA8」や「あした会議」というものが右上に当てはまる一方で、右上の象限に分類される人事制度の数が少なかったために、人事制度として結果が出ていなかったんですよね。
資料：サイバーエージェント社 提供
「あした会議」ならびに「CA8」と呼ばれる2つの人事制度が
サイバーエージェントの業績拡大を大きく引き上げた
こうやって、マトリックスで分析するようになってから、今どこが手薄なのかということについて議論できるようになり、きちんと効果が上がっているのかどうかを俯瞰することができるようになったのが、非常によかったですね。
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麻野 ありがとうございました。
ではモチベーションを漠然と捉えるのではなくて、マトリックスに分類してマネジメントされているということですね。
佐藤 御社には3,600名の社員がいらっしゃいますが、それぞれが4象限のどこに強い共感を抱いているかをマッピングされたことはありますか?
曽山 それはしたことがないですね。
佐藤 何か特徴はありますか?
曽山 社員はやはり左側の「安心」系の報酬を求めているという特徴があります。
例えば、家族、家庭、自分の生活といったものがリクエストとして出てきています。
右側の人事制度については、言葉としては出るんですよ。新規事業をやりたいとか、チャレンジをしたいというのがあるのですけれども、ソリューションは全く出てこないんですよね。
左側には、他社の制度がたくさんあるので、他社のあれがいいとすごく言うのですけれども、右側はほとんど出てきません。一般的に、右側の制度をつくるにはパワーを割かなければいけないので、結局、社員の言うことだけ聞いて制度をつくると、業績が伸びないという状態が起こるのだなと後から気づきましたね。
佐藤 右上の方に注力して、施策としては増やしていくということなんですね。
曽山 そうですね。ただ、「挑戦と安心はセット」と言っている以上、社員によっては、安心できる環境がないと挑戦できないという状況もあるので、「安心」側の人事制度を整えながら、きちんと「挑戦」側の人事制度を作るというのを作ります。
これは人によってバランスが違いますね。私をとっても、20歳と30歳と40歳だと何を求めるのかは当然違って、どれを重視するのかは分からないので、きちんとラインナップを揃えておくようにしています。
佐藤 ありがとうございます。
麻野 皆さんのお話を通して、経営者として社員のモチベーションとどう向き合うかといったことの全体像が見れたかなと思っていています。
まず「事業ドリブン」のモチベーションの会社にするのか、「組織ドリブン」のモチベーションの会社にするのか、非常に大まかな分け方ではありますけれども、2つあるのかなという感じがしています。
宇佐美さんが仰ったような、VOYAGE GROUPが「組織ドリブン」だというところでいくと、どんな事業に展開していったとしても対応できる組織になるということですね。
変化の激しい今の環境の中で、非常に変化対応力のある組織ですね。その分、常にコミュニケーションには投資していくことで、モチベーションを上げておられます。
一方で、freeeの佐々木さんのお話では、「事業ドリブン」で、そのためにはミッションへの共感や意味が大事で、マネージャーがそのミッションを語っていく、OKRでもそれを意識させるといったことが大事なのかなと感じました。
曽山さんのお話では、モチベーションを漠然と捉えるのではなくて、今どこが足りないのかを分析するために、きちんと分類して管理していくということを伺いました。
佐藤さんのお話からは、データまで落として、何が企業価値にインパクトを与えるのかとか、何が退職率にインパクトを与えるのかとか、そういうところまで踏み込んでやると、相当成果が出そうだなといった印象を持ちました。
（続）
続きは 「働きがいのある会社」の”表彰力”【K16-4A #6】 をご覧ください。
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【編集部コメント】
続編(その6)では、社員のモチベーションを高める「表彰制度」について、各社の取り組みを議論しました。是非ご期待ください。感想はぜひNewsPicksでコメントを頂けると大変うれしいです。
編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／戸田 秀成／Froese 祥子
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