4.経営トップのコミットなくして、組織崩壊は解決できない

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経営者が実体験を赤裸々に語る「急成長期における組織崩壊と再生について」全6回の④は、各社が組織の再構築を語ります。エントリーマネジメントを重視したウィルゲート、採用とバリューの再構築をしたグッドパッチが、具体的にどのように取り組んだのかというエピソードを詳細に語ります。土屋さんが社員を巻き込んでバリューを再定義した方法とは? ぜひご覧ください!

ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。 次回ICCサミット KYOTO 2022は、2022年9月5日〜9月8日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。

本セッションは、ICCサミット FUKUOKA 2022 プレミアム・スポンサーのあしたのチームにサポート頂きました。


【登壇者情報】
2022年2月14〜17日開催
ICCサミット FUKUOKA 2022
Session 9F
急成長期における組織崩壊と再生について
Sponsored by あしたのチーム

(スピーカー)

赤羽 博行
株式会社あしたのチーム
代表取締役社長CEO

宇佐美 進典
株式会社CARTA HOLDINGS
代表取締役会長兼CEO

土屋 尚史
株式会社グッドパッチ
代表取締役 兼 CEO

吉岡 諒
株式会社ウィルゲート
専務取締役 COO 共同創業者

(モデレーター)

田中 允樹
株式会社リンクアンドモチベーション
MCVカンパニー長

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本編

田中 この後は、会場の皆さんにもシェアできるテーマへと進みます。

吉岡さんからは、採用、つまりエントリーマネジメントと、急拡大した中では理念が大事だということでしたし、土屋さんには、ミドルマネジメント強化に触れて頂きました。

宇佐美さんには、50人から100~150人規模になる時の、採用にかけるパワー、意思、覚悟についてお話し頂き、赤羽さんからは、どう方向転換できるかという点を聞かせて頂きました。

それらは壁を乗り越える際のポイントだったと思いますが、ここからは、実際にどう乗り越えてきたかについてお話し頂きましょう。

吉岡さん、いかがでしょうか。

エントリーマネジメントの重要性

吉岡 やはりエントリーマネジメントはものすごく重要だという、当たり前のことに気づかされました。

ですから、王道ですが、どういうことを大切にしているかというバリューをきちんと定めました。

7つの行動指針『WinG』(ウィルゲート)

田中 従業員が40人ほどの時には、バリューはなかったのでしょうか?

吉岡 なかったですね。

当時は代表の小島も私も、20歳前後でしたし、「バリューって何ですか?」みたいな感じでした(笑)。

田中 (笑)。

吉岡 3年ほどで、10人から100人に到達しましたが、その時は「SEO業界でNo.1になるぞ、エイエイオー!」という分かりやすい形を取っていました。

会社で運動会をしたり、飲み会をしたり、家族を会社に招いたりと、仲良くなるような施策や表彰を行っていましたね。

2回目の組織崩壊時は、1つ目の事業が柱となった後、場当たり的に様々な新規事業を立ち上げ、伸びていた事業をM&Aで売却したこともあり、会社がどこに向かっているか分からない状態でした。

モチベーションクラウドのサーベイでも、「今後の成長戦略に全く納得できない」という結果だったので、改めて中期ビジョンを設定し、なぜ自分たちがそこに向かうのか、なぜ勝てるのかについて言語化をして説明しました。

組織診断・組織サーベイツールで生産性向上や離職率低下を実現!導入時のポイント、事例を紹介組織診断・組織サーベイとは何か(MOTIVATION CLOUD)

社員に対しても、今後の中期成長についてのQ&Aの時間を設け、「こうやって成長していく」という話をくどいほど言い続け、何とか乗り越えていったのです。

田中 なるほど。

ベンチャー企業では、日銭になるから、儲かるからと短期的視点で事業を選びがちですが、組織が大きくなってくると、目的や長期ビジョンが見えないと、ほころびが出てしまうということでしょうか。

吉岡 会社が一定成長した後に起きたのは、部長・課長・役員など上のポストが埋まってきてしまって、社員の中に「この会社にいて未来があるのかな」のような気持ちが出てきたので、スペシャリスト制度を作ったのです。

名刺にも専門家としてのかっこいい肩書きが表記され、組織図においてもスペシャリストにはマークがつきましたし、勉強のための費用を会社が負担するようにしました。

また、副業や時短勤務も可能にしたりして、働き方のオプションを増やすこともしましたね。

人事制度(ウィルゲート)

田中 事業にもキャリアにも拡張性を持たせて、未来のある会社だと感じてもらえるようにシフトしていったということですね。

ありがとうございます。

では土屋さん、ミドルマネジメントを据えた後、どう解消していったか教えてください。

内情を伝えつつ、将来マネジメントを担う人材を採用

土屋 端的に言うと、グッドパッチで一番効果があったのは、先ほど(Part.2参照)も話した採用とバリューの再構築でした。

人が辞めていく組織崩壊の中で、役員たちも厳しい状態で、精神的に辛くなった役員もいました。

役員陣の一体感やコミット度合いが下がってきており、そのままでは良くない状態だと感じていたので、将来的に役員として僕の右腕・左腕になれる人材を採用する必要があるというのが、当時のトップアジェンダだったのです。

結果的には、エージェントを活用して、それはうまくいきました。

結果論ではありますが、エージェントに当時の状況を洗いざらい話して…。

田中 うまくいっていることも、うまくいっていないことも話したのですね。

土屋 うまくいっていないことのほうが多かったのですが(笑)、組織が崩壊していることを全て話しました。

通常、エージェントは求職者には良い企業を紹介したいと思うのですが、そのエージェントはチャレンジングな状況にあることを認識し、それを応募者に伝えた上で、グッドパッチに紹介をしてくれました。

その時に入社した人材が、今は役員陣となっています。

また、クリエイターやデザイナーの会社ではありますが、いずれマネジメントをしたいと考えている人材を、こちらも将来のマネジメントを期待した上で、採用することができました。

いきなりの登用はしませんので、まずはメンバーレイヤーに入ってもらい、半年間体験してもらって、徐々に中間レイヤーにアサインしていきました。

モチベーションクラウドを使ったポテンシャルマネージャーという制度を設けており、半年間はその人のポテンシャルを見るのです。

田中 すぐには据えないということですね、パラシュート人事はしないと。

土屋 しないです。

最初の時点でのモチベーションクラウド上のスコアと半年後のスコアを見比べて、その半年の間できちんと改善できたかどうかという結果を見た上で、正式にマネージャー登用をします。

田中 素養だけではなく、意志や覚悟があるかを半年間で見極めるということですね。

土屋 そうですね。

経営トップのコミットなくして、組織課題は解決できない

土屋 また、絵に描いた餅になってしまったバリューを再構築するプロジェクトを会社として掲げ、当時は100人規模だった全社を巻き込む形を取りました。

当然、トップである僕が陣頭指揮を執っていました。

組織課題があった時、経営トップがそこにコミットしないのは、ダメなケースなのです。

以前リンクアンドモチベーション開催の経営者向けセミナーで、組織崩壊について話したことがあります。

その時に来た参加者のほとんどが人事部長かNo.2でしたので、「あなたたち、ここに経営トップを連れてこなければ、組織改善なんてできませんよ」と言いました(笑)。

【後編】経営者の本気が伝わり、組織は劇的に変化 デザインカンパニーグッドパッチが直面した組織崩壊と2年間の逆転劇(モチベーションクラウド)

田中 あれは強烈でしたね(笑)。

土屋さん、「ここに経営者が来ていない時点で、組織は崩壊しています」と言い切っていましたからね。

土屋 はい。ですから、経営トップがまずコミットすることです。

そして、経営トップだけで行うのではなく、社員を巻き込む。

巻き込んで、バリューを再定義し、それを社内に浸透させるのが必要です。

その浸透には、全マネージャーがコミットしました。

そしてコミットした全マネージャーが、メンバーを巻き込むという形で進めたのです。

田中 なるほど。

土屋 「経営陣が全てやってくれるものだ」とは思わないようにするのが重要です。

つまり、「自分の組織は自分たちで改善する」というマインドセットにするのです。

モチベーションクラウドにおける、各ユニットのスコアは全て開示していますが、ダメな組織では、スコアが低い場合に、経営陣とマネジメントのせいにします。

そうではなく、自分たちで、どうすればスコアが上がるかという議論ができるような状態にするのです。

その状態ができてからの3年間はずっと、スコアが70です。

田中 なるほど、土屋さんの強い意志を体現してくれるミドルマネージャーが揃っていることがまず大きいですね。

整理すると、内情を知った上で、組織改善にコミットしてくれる人に入社してもらうこと、そしてすぐにポジションは与えないことですね。

そしてマネジメントができるかどうかを見極める期間を設け、できると判断できた場合に登用するのが大事だということでした。

土屋 そうですね。

吉岡 でも、うちの会社がピンチだと伝えた上で採用するのは、すごく良いですね。

田中 エージェントにそんな話をしたら、求職者にグッドパッチを紹介したくなくなる気がします。

土屋 大前提として、会社が良いミッションを持っているかどうかが鍵ではないでしょうか。

会社が存在することが社会のためになると思えるような、良いミッションを掲げているかどうかがすごく重要だと思います。

社長の人間力で押し切るような会社だと、ダメだと思いますね。

田中 会社が何を目指しているのか、ですね。

土屋 「社長が友達だから、あの人は良い人だから」みたいな感じでは、ダメですね。

全てはミッションです。

田中 入社後、社長が直属のマネージャーになるわけじゃないですからね。

ありがとうございます。

ミドルマネジメントの新陳代謝に2年をかけた

赤羽 ちなみに、途中で入社された方は取締役として入社したのではなく、入社後に登用したということですか?

土屋 そうです、全員ノンタイトルで入社しました。

執行役員でもなかったです。

ただ、一応マネジメント会議には最初から参加してもらっていました。

その会議には、当時の役員や取締役がいて、雰囲気はすごかったです。

これから改善していく意識があって、それにコミットしている、次期役員を期待されているメンバーたちと、コミット度合いが下がっている役員たちが同じ場にいたのです。

役員たちは数字を達成できなかった時、なぜ達成できないかをロジカルに説明しだすのです。

この意味、分かりますか?

そんなロジカルな説明は要らないわけです。

欲しいのは、自分の非を認めた上で、「来月これを改善します」という言葉なのですが、「だから達成できないのです!」という報告なのですよね(笑)。

宇佐美 (笑)。

土屋 「で?」っていう(笑)。

そんなことは聞きたくない、みたいな(笑)。

田中 批評家みたいになってしまうということですね。

土屋 批評家になってしまうのです。

吉岡 どう達成するのかを知りたいですよね。

田中 できない理由ではなく、どう達成するかを語れるようにすべきですよね。

土屋 そして、何かあっても、手を挙げようとしないのです。

ですので、それを見ているノンタイトルのメンバーは「なぜここで、取締役たちは手を挙げないんだ?」と思うわけで、そういう意識の乖離のある状態でした。

そういう役員たちは、ポロポロと半期ごとに辞めていき、いなくなった時に、ノンタイトルメンバーから登用していったのです。

田中 ある意味、1年くらいかけて、役員を含めたミドルマネジメントの新陳代謝をしたということですね。

土屋 そうですね、それに2年をかけました。

田中 なるほど。

(続)

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編集チーム:小林 雅/小林 弘美/浅郷 浩子/戸田 秀成/大塚 幸

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