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ICC KYOTO 2022のセッション「スタートアップがトップタレント人材を新卒採用する方法を徹底議論」、全5回の③は、スタートアップが新卒採用をスタートするタイミングから議論がスタート。Speeeの大塚さんによると、経営思想やビジネスモデルによると言います。Chatwork福田さんが、5年後、10年後の会社を考えたときに新卒が良いと考えた理由とは？ ぜひご覧ください!
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。 次回ICCサミット KYOTO 2023は、2023年9月4日〜 9月7日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページのアップデートをお待ちください。
本セッションは、ICCサミット KYOTO 2022 プレミアム・スポンサーのスローガンにサポート頂きました。
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【登壇者情報】
2022年9月5〜8日開催
ICC KYOTO 2022
Session 2E
スタートアップがトップタレント人材を新卒採用する方法を徹底議論
Sponsored by スローガン
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伊藤 ここから、色々とお話を聞いていきましょう。
まず、スタートアップで新卒採用すると言うと、「まだ早い」「しない方がいい」「中途採用をした方がいい」などと言われることがよくあると思いますが、いかがでしょうか？
特に大塚さんの場合、ご自身が22歳の時、社員が10人くらいの黎明期に、新卒採用を始めると決めたようですが、どういう背景で始めたのでしょうか。
新卒採用は経営思想とビジネスモデルから考察する
大塚 まず、スタートアップで新卒採用をすることが早いかどうかについては、ケースバイケースだろうと思います。
自身の個人的な経験で言うと、面接をする学生と自分が同い年か年下かという時代から行っているので、あまり年齢を気にすることなく新卒採用をスタートしました。
ですから、よく言えば、年齢は関係なく若者の活躍を心から期待することができていたということです。
加えて、ビジネスモデルの構造上、我々の会社は、新卒採用と相性が良いと思っています。
当時、国内のデジタルマーケティング、特にコンサルティング型は、新卒採用力が高い方が勝っていくだろうという仮説を持っていました。
これは原価構造の問題ですから、ストック型ビジネスの方が新卒社員を育成する力が高い、だから新卒採用が勝ち筋だろうと考えていました。
自分自身の一次体験があり、思想があり、その上、ビジネスモデルとの相性が良かったので、信じて新卒採用を続けることができました。
そして、事業成長も伴ったので、新卒採用への投資を継続することができました。
ですから、どんな経営思想やモデルを有しているかによって、新卒採用についての答えは分かれると思います。
伊藤 22歳だった当時、それが分かっていたのでしょうか？
大塚 正確に言うと、最初は「新卒でも活躍させることができる」という体験をしたので、2期目からは先ほど話した仮説に基づいて新卒採用を行っていました。
コンサルティング担当だと入社後の履修科目は多いですが、マーケティング担当だと履修科目をある程度限定できるので、短期間で戦略的に育成することができます。
つまらない言い方をすると、原価構造との相性が良い点を含めて、投資をし続けられると思います。
伊藤 良い学生を採用できなかった場合など、社内で、途中で新卒採用をやめた方がいいという話や、反発はなかったのでしょうか？
大塚 自分たちの一次体験が、自分たちを適度にバカにしてくれていたと思います（笑）。
本当に優秀な学生だったら、仕事も優秀だろうと思っていたので、うまく行かない場合は採用方法や育成方法が悪いのだろうな、と考えていました。
ですから、新卒採用そのものを疑うというところに到達するほど、賢くなかったです（笑）。
伊藤 （笑）。でもそのベースには信念があったので、新卒採用を継続し、うまくいけばいいと思っていたということですね。
大塚 そうですね。
やはり、祖業との相性が良かったと思います。
伊藤 なるほど。
柴田さんはいかがですか？
新卒採用の方がレバレッジを効かせやすい
柴田 うちが2007年に新卒採用を始めた理由は明確です。
今のスタートアップとは違い、当時は資金調達をできる状況ではなく、我々も10年、資金調達なしで経営をしてきました。
つまり、急成長している状況を見せられない場合、お金がなければ中途採用をしても勝てないのです。
本当は中途採用をしたかったのですが、良い人材を確保できなかったので、新卒採用の方が、レバレッジを効かせやすかったのです。
また、あまりコストをかけなくても、経営者自身がイベントに登壇して頑張ってプレゼンをし、熱意を見せれば、学生が結構応募をしてくれていたということもあります。
うちだけの特殊事情かもしれませんが、中途採用では採用ができなかったから新卒採用を始めたということですね。
少々ネガティブな理由ですが、そこがスタートラインです。
どういう会社が新卒採用に向いているか、どのタイミングが良いかについては、まさに会社ごとに違うのでしょうが、中途採用で良い人材を採用できるくらいの力があるのであれば、中途採用メインでも良いのではと思います。
ただ、特殊なオリジナルの組織文化を作っていくのは結構大変だと思うので、未来を考えると、未来を一緒に形成してくれる新卒社員は重宝します。
とは言え、事業が落ちついてきてから始めれば良いのではと思いますね。
中途採用ができるのであれば、それほど焦る必要はないかもしれないと思います。
伊藤 当時、中途採用に苦労したので、仕方なく新卒採用に移ったということですね。
当時は、スタートアップやベンチャーのマーケット自体も、今ほど大きくなかったですしね。
柴田 そうですね…今回のテーマとは異なりますが、マネージャー経験があるという人を採用したら、部下を全員つぶしていくような人だったというケースがありました（笑）。
そんな地獄みたいなことがたくさん発生しまして……。
伊藤 最初は正攻法として中途採用を行っていても、中途入社の社員が組織をダメにしてしまうなど痛い目に遭ったので、新卒社員を育てた方がいいと考え、新卒採用に切り替えるというケースをよく聞きます。
柴田 そうですね。
お金があって、キラキラしているスターのような会社で、良い幹部を揃えていて、気をつけて中途採用を行っていくのであれば何とかなるかなと思います。
でも、間違って採用してしまうと、その後3年ほどマイナスのインパクトが生まれるので、結構リスキーですね。
今、僕は採用には関わっていませんが、30歳以上の中途採用の場合のみ、面接をしています。
20代であればどうにか着地ができますが、30代以上だと影響が大きいためです。
伊藤 なるほど。
会社を伸ばすには新卒社員の育成がカギ
伊藤 福田さん、エス・エム・エスは上場してはいましたが、学生の間での知名度が低いので、工夫されていたのかなと思います。
Chatworkもビジネスとしての知名度はあるけれど、採用活動におけるブランド力は……。
福田 ゼロでしたね。
伊藤 それでも新卒採用を行うべきだと考えたのでしょうか？
福田 自分自身あまりカルチャーについては考えておらず、どちらかと言えば、新卒社員を継続的に採用していけば、副次的にカルチャーが作られるという前提だったので、カルチャー作りを主目的にするべきではないと考えていました。
会社として明確に、3年、5年、10年後に到達したいポイントがあって、中途採用だけではそこに到達できないと思っているので、新卒採用を行っています。
大塚さんともよく話すのですが、社会が優秀な学生をつぶしてしまっていると思っています。
つまり、環境をきちんと提供できておらず、本来は活躍できるのに不幸になっているように感じています。
また、先ほど話したように、事業において秀逸なPDCAを回せる人材は、圧倒的なパフォーマンスを出します。
経営戦略を作る立場からすると、そういう人材が何人いるかによって、描けるもの、できることがガラッと変わります。
僕らChatworkが5年後、10年後に描いている世界においては、そういう人材を何人抱えているかが勝負になります。
でも中途採用だけでは、そういう人材の獲得は難易度が高いのです。
ですから、新卒社員を育成して事業責任者や重要なポジションに据えていくことが、会社の成長に大きく貢献するというのが、新卒採用をする一番の理由です。
文化については、継続して新卒採用をしていれば、新卒社員が自主的に作ってくれるでしょうと思っています。
いい意味で、ドライに捉えています。
その代わり、やりがいを搾取はせず、きちんと育成をすることが非常に重要だと考えています。
伊藤 ありがとうございます。
柴田さんが、研修をすごく充実させていると話していましたが、あのような話を聞くと、研修を充実させなければ新卒採用をしてはいけないのかな、と思う方も多いと思います。
柴田さん、今はあれほど充実していますが、昔はそうでもなかったのでしょうか。
柴田 昔は僕がMBA研修などを行っていて、すごく不評でした（笑）。
（一同笑）
柴田 すごくつまらないと言われて（笑）。
伊藤 柴田さんは、MBAは取得されてないですよね？
柴田 していません、本で読んで学んだことを……。
伊藤 「柴田大学」のような形で行っていたのですね。
柴田 そうです（笑）。不評でしたねえ。採用時には、それを魅力の一つとして見せていたのですが、実際にやってみると全然魅力ではなかったようです（笑）。
伊藤 （笑）。
福田 大前提は、機会が育てる、ですよね。
柴田 そうですね。
福田 それが一番ですが、これもスタンスによるかと思います。
例えば、すごくたくさんの新卒社員を採用して、配置して、その中から覚醒する社員を待つのも手段の一つだと思います。
その確率を高めるために、何を仕込むかの方が重要な気がします。
経営者が新卒社員との関係を構築することが大事
柴田 少しずれますが、すごく効果的だと思っている方法があります。
僕は未だに、250人の正社員全員のあだ名が言えて、全員と仲が良いです。
新卒社員とは1年半、5人ずつ6チームを作って、継続して座談会をしています。
座談会は1時間くらいで、1人あたり10分ほどの1on1をし、他の人がそれを聞いているというスタイルです。
新卒社員の場合は1年半、中途入社の社員の場合は6カ月間で6回行うので、その期間のうちに全員と仲が良くなります。
このアクションが、組織を支えている土台になっているかもしれないですね。
全員が僕を直接知っていることになるので、敵になりづらいですし、僕を疑いづらくなります。
もしかしたら、研修以上にその関係構築が重要かもしれません。
特に新卒社員とは、経営者が関係を構築しておくことがめちゃくちゃ大事な気がします。
伊藤 つながりを作って、定期的にメンテナンスをするということですね。
柴田 そうですね。
伊藤 研修よりコミュニケーションが重要ということですね？
柴田 いや、研修は能力の底上げができます。
ただ、トップ層に対しては、研修はあまり必要ありません。
伊藤 昔は研修をしていなかったということなので、マストではないですよね。
柴田 そうですね。
ただ、過去の野ざらし状態だった時は、入社後つぶれていく確率が高かったです。
ですから、学生を採用した以上、3年間はきちんと育成しないといけないと強く思っているので、整えています。
伊藤 大塚さん、研修はどう準備をしていますか？
また、過去と今で変わったことなどありますか？
大塚 過去は、ずさんそのものでしたね。
（一同笑）
当然、そこから学習をし、スキルを教え始めましたが、新卒社員はやる気はあるけれど、基本的には不安です。
今の柴田さんの話を聞き、新卒社員については、人間関係の資産を作りやすい環境まで設定してあげることが重要だと思います。
これは、心理的安全性だと言い換えてもいいと思いますね。
ネットプロテクションズの場合、社長である柴田さんの顔が見える、話せる距離感であるため、心理的安全性が担保されていると思います。
我々のように事業部が分かれている場合、私と年2、3回会話をしたところで、そのチャージ分はすぐに消費されてしまいます。
ですから、接触頻度を倍にするよりも、現場の長に社長の役割を担ってもらわなければいけません。
求心力と心理的安全性を担保するという前提があり、その上でスキルをつけてもらうためのプログラムを、オンボーディング期間に設けています。
伊藤 なるほど、ありがとうございます。
（続）
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編集チーム：小林 雅／小林 弘美／浅郷 浩子／戸田 秀成／大塚 幸