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「最強の組織戦略 ～メルカリ・ラクスルのすべて～」9回シリーズ(その8)は、人事評価の客観性・組織性を高めるためにメルカリが取り組む評価調整の仕組み「キャリブレーション」を解説します。社員のライフイベントにおける“ダウンサイドリスク”をケアする制度「Merci Box」とあわせて、ぜひご注目ください。
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2020は、2020年2月17日〜20日 福岡市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。
本セッションは、ICCサミット KYOTO 2018のダイヤモンド・スポンサー Motivation Cloud（リンクアンドモチベーション）にサポートいただきました。
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【登壇者情報】
2018年9月4〜6日開催
ICCサミット KYOTO 2018
Session 2B
最強の組織戦略 ～メルカリ・ラクスルのすべて～
Sponsored by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
小泉 文明
株式会社メルカリ
取締役社長 兼 COO
〔現 取締役President（会長）〕
松本 恭攝
ラクスル株式会社
代表取締役社長CEO
(モデレーター)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 /
モチベーションエンジニア
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※本セッションの内容は、2018年9月当時の情報に基づくものです。現在の各社の状況とは異なる可能性がございますので、ご留意ください。
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最初の記事
1. ベンチャー企業HR担当必見！メルカリ＆ラクスルの組織戦略を「モチベーションクラウド」で徹底解剖！
1つ前の記事
7. 成長組織の人事施策は、“ウェブサービスをつくるように、A/Bテストを行いながら”運用しよう
人事評価は「OKR」「バリュー」に基づき3ヵ月ごとに実施
麻野 そして、人事評価ですね。
小泉 人事評価はOKRとバリューに基づいて、3ヵ月ごとに行います。
OKRは想像ができると思いますが、バリューでの評価は「どういう“Go Bold”なことを行ったか？」「どういう“All for One”なことができたか？」について、社員にまず書いてもらいます。
評価時に書かなければいけないということは、つまり日々バリューを意識して行動しなければいけないのです。
麻野 なるほど。行動についての評価をするのではなく、まず本人に書かせるというプロセスがあるのですね。
小泉 そうです、これがすごく大事です。
OKRとバリューの配分は、特に50％ずつと決めているわけではありません。
昇給やストックオプション付与は、この2つを総合的に評価した上で6ヵ月ごとに行います。
3ヵ月ごとに評価があるので、ある四半期の評価が良くなければ、「次の四半期には頑張らないといけない」というアラートを出せるようにしています。
麻野 半年ごとの評価だと、部下と上司の認識のズレも起こりやすくなりますが、3ヵ月ごとだと、その時にお互いの認識を合わせられますよね。
小泉 アラートが出せるのは大事ですね。
6ヵ月経った後に、良くない評価を突然されるのは酷だと思うので…。
また、僕らのように成果が出るスピードが速いと、6ヵ月後のOKRを決めるのは難しいという理由もあるので、3ヵ月ごとに締めるようにしています。
部下全員の評価を「プレゼン」し客観性・透明性を高める
小泉 そしてこの「キャリブレーション」が、メルカリの人事評価の特徴です。
これは、6～8名ほどマネージャーを集め、約8名の部下について1人ずつ、OKRとバリュー評価について、他のマネージャーに対してプレゼンをします。
つまり、マネージャーが社員1人1人についてOKRとバリュー達成ができているかを確認するということです。
1人のプレゼンに10分ほどかかるので、半日から1日かかります。
このプレゼンは僕や人事担当、また他部署のマネージャーも入ることで、客観性と透明性を高めています。
これを行うと、バリューに対する目線の統一化ができます。
例えば、あるマネージャーが1人の社員について、「Go Boldが達成できている」と思ったとしても、他のマネージャーや僕から見れば「まだまだ」ということもあります。
その場合、社員間のギャップが見えてきますよね。
麻野 やはり、評価のすり合わせには時間をかけるべきですね。
コストだと捉えがちですが、大きなリターンが期待できる投資だと思います。
バリューについても、実際の社員の行動と照らし合わせると、マネージャーの中での基準が統一されていくと思います。
メンバーのキャリアについても考えられますし、半日や1日かけるべきですよね。
小泉 そうですね。
社員数が増えてくると、「3つのバリューをより分かりやすく分解してほしい」という依頼が出てきます。
言語化すればするほど抽象度が低くなり、僕らが望まない形になってしまいます。
経営というのは、曖昧な空気の中で追求していかなければ難しくなり、多くの人員を束ねられなくなってしまいます。
ですからバリューも、抽象度の高いものを抽象度の高いまま保つようにしています。
麻野 ルールを細かく決めると最初は効果がありますが、一定のポイントを超えると効果が下がってしまいます。
ですから、最適なポイントで止めて、あとはコミュニケーションで運用していくべきだと思います。
「Go Bold」を叶え、ポテンシャルを引き出す環境整備
小泉 次に、社員のライフイベントにおけるダウンサイドをカバーする「Merci Box」という制度があります。
これは、メルカリのバリュー「Go Bold」の状態で社員に働いてもらうために、会社がリスクヘッジをする制度です。
また、エンジニアに対しては、入社前に好きなスペックを言ってもらい、パソコン、キーボード、ディスプレイなどは全て、本人が希望するものを用意します。
1人ずつ好みが違うので結構大変ですが、これがエンジニアの高い満足度につながっています。
あと、メルカリの完全子会社であるメルペイでは、全社員が中国に視察に行きます。
社員全員が事業をイメージできるよう、お金と時間を使っています。
先ほど触れたオンボーディングのプログラム、そして今、メルカリのマネージャーとして必要な要素を洗い出しつつ、マネージャー育成プログラムをつくっています。
それから、メルカリでは「8人」というのがマジックワードです。
例えば、1人のマネージャーへの直接レポートする部下は8人まで、ミーティングは8人まで、などですね。
8人を超えると、ディスカッションができなくなってしまうからです。
麻野 ありがとうございました。
ここまでラクスルとメルカリに話をお伺いしましたが、とにかくビジネスとバリューが紐づいています。
そして、バリューと組織施策が紐づくと、組織施策を行えばバリューが実践され、バリューが実践されればビジネスが伸びる、という流れが生まれます。
また、あらゆる組織施策のコミュニケーションにかかるコストも下がります。
まとめると、最強の組織戦略とは、事業モデルと組織施策がリンクしていること、組織ステージに応じた施策を行うのが大事だということですね。
そこにモチベーションクラウドが導入されれば、なお良しということだと思います。
※本セッションの内容は、2018年9月当時の情報に基づくものです。現在の各社の状況とは異なる可能性がございますので、ご留意ください。
(続)
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続きは 9.「最強の組織をつくるために」ラクスル松本さん・メルカリ小泉さんからのメッセージ【終】 をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／小林 弘美／尾形 佳靖／戸田 秀成／大塚 幸
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