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ICCサミット FUKUOKA 2020 先進企業のデータ活用経営を徹底解剖（事例研究：SHIFT + お悩み相談会）の全文書き起こし記事を全6回シリーズでお届けします。(その3)は、組織が急拡大期に入ったときに直面する「評価者不足問題」について。人材の育成が追いつかないとき、頼りになるのはやはりデータ！ SHIFTの例を紹介します。ぜひご覧ください。
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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回250名以上が登壇し、総勢900名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。 次回ICCサミット KYOTO 2020は、2020年8月31日〜9月3日 京都市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。
本セッションは、ICCサミット FUKUOKA 2020 プレミアム・スポンサーのビズリーチ様にサポートいただきました。
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【登壇者情報】
2020年2月18〜20日開催
ICCサミット FUKUOKA 2020
Session 7E
先進企業のデータ活用経営を徹底解剖（事例研究：SHIFT + お悩み相談会）
Sponsored by HRMOS（ビズリーチ）
(スピーカー)
佐藤 光紀
株式会社セプテーニ・ホールディングス
代表取締役 グループ社長執行役員
丹下 大
株式会社SHIFT
代表取締役社長
崔 大宇
株式会社ディー・エヌ・エー
執行役員 ヒューマンリソース本部 本部長 兼 コンプライアンス・リスク管理本部 本部長
(モデレーター)
多田 洋祐
株式会社ビズリーチ
代表取締役社長
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※この議論は前・後編2つのSessionで行われました。セプテーニHD / DeNA編をお読みになりたい方はこちらへ
▶【一挙公開】先進企業のデータ活用経営を徹底解剖（事例研究：セプテーニHD / DeNA）（全7回）
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最初の記事
1. 上場から5年で従業員280名→3,600名へ。さらなる人員増を目指すSHIFT
1つ前の記事
2. 経営者というより政治家。町を運営するように、環境を整えて人を呼び込む（SHIFT丹下さん）
本編
丹下 SHIFTのように、人が急激に増えている会社でよく言われるのは、マネージャーを育てないと評価者が増えない、評価者が増えないから会社がスケールしないということですが、それは言い訳だと思います。
皆さん、マネージャーを増やす時間がないと思います。でも会社はもっと伸ばしたいですね。
そうすると、思考を転換させて、マネージャーを増やさなくてもよいことを考えないと駄目だと思います。
給与決定の透明性のためにデータを取る
株式会社SHIFT 代表取締役社長 丹下 大さん
丹下 僕の会社は評価のタイミングが年に2回あるのですが、評価のタイミングの1週間前に、マネージャーに評価の仕方を研修しています。評価者が150人くらいいるのですが、その人たちにまず徹底的に教えます。
評価のときにこうすると嫌われる、こうすれば絶対良いということを示します。
評価のポイントは、「部下に対して何を期待しているか」「評価する根拠は何か」「点数を付けた理由をはっきり言う」「フィードバックするときは課題点をはっきり言う」などです。
うちの会社は給与を平均で毎年10%上げていますが、それは基本的に市場価値だと思うのです。
役員をはじめ、いろいろな人の給与をどう決めるかが問題になると思いますが、基本的には引き抜かれたら終わりなのです。
だから市場価値がミートする給与を出さないといけなくて、それ以上出せないとしたらビジネスモデルの崩壊なので、それは経営者の責任だと思います。
その点は頑張っていて、他社と比べたときに僕らの給与はどうなのかを、いつも気にしています。
「あなたはこの仕事をやっていて、だから年収700万円なのです」あるいは「800万円なのです」「1,000万円なのです」ということを、きちんと伝えるようにしています。
うちは5年後の給与を決めていて、これは結構ポイントだと思っています。5年後の給与を想像できないのであれば、部下を指導できないですよね。
ちなみに、3,800人のうち僕が全部見ているのは1,200人くらいです。その人たちは全員、僕が給与を決めています。とても透明性があることで、誰が決めたのかが重要です。
でも社長が決めたことを不満に思う人もいるので、だからこそいろいろなデータを取っているのです。
後で紹介しますが、ぐうの音も出ないくらいいろいろな数値を取っていて、ロジックも明確に決めています。ですから、うちの会社には給与で不満を持つ人はいないのです。
部下に対してフィードバックをして、部下からは、本当にそれが伝わっているかというアンケートを取ります。そうすると、本当にそれができているかが分かります。これができていれば、はっきり言ってマネージャー研修はしなくてよいと思います。
本当は、部下を導くためのいろいろなマネージャー研修を全部やりたいのですが、会社が成長している過程では全部はできないのです。ですから、やることを絞っています。
このスコアが上がっているかどうかを、人事のミーティングでも僕はいつも気にしています。
人事のことは分からないので、自分たちで、手探りでいろいろなことをやっているだけなのです。
多面的な従業員データで成長と健康をサポート
丹下 これが「ヒトログ」という、僕らが独自に作っている社内的なHRのシステムです。
従業員一覧があって、検索するとパーソナルデータが出てきます。
これはデモなので個人情報ではありませんが、所属や、どこで働いているか、いつから入ってきたか、レイヤーがどこか、前職の給与はいくらかなどが分かります。
年収がどのように上がっていっているかも、僕だけが見られます。
このカーブが重要で、例えば年収600万円の人が5年後に800万円になるとすると、年間40万円ずつくらい上がることになります。
半期に一度の昇給で20万円上がるわけですが、この傾きとしての20万円を見ているのです。
それならば正常進化ということになります。
600万円が800万円になるとして、この人がやっている仕事の延長線上で本当に800万円にいくのかという話をするのです。
従業員は大体、エンジニアリングをやるかマネジメントに進むかという二択になってきます。
そうすると、「この人はマネージャーになれる？」という話になり、「この人はエンジニアリングですかね」となると、エンジニアで800万円もらえるかという話になっていきます。
あるいは、1,000万円を越えるのは結構重要なので、エンジニアで1,200〜1,500万円もらうのであれば、GitHubでも何でもよいのでソースコードを公開するとか、さらに著作物を出版するとか、それなりにこのような場所に登壇していないと難しいということになります。
そのためには、たとえば本を書くための準備をしようというような話をしています。一人一人に対して、「このようにしてほしい」ということを伝えています。
その他のデータとして、持っている技能やスキル、趣味などがあります。
このデータは、昨日の佐藤さんの話にもありましたが、非常に個人情報に踏み入っています。僕のフィロソフィーというか哲学なのです。
エンゲージメント、つまり会社に対してどう思っているか、それから「フォロワー」がいるかどうかというデータもあります。
「フォロワー」というのは、上司・部下関係なく、利害関係がない中で何人がこの人を好きでいてくれるかということで、これも結構重要視しています。
多田 何をもって「フォロワー」としているのですか？
丹下 この人と働きたいかどうかを、無記名で入れてもらっています。無記名なので、誰がこの人をフォローしているかは僕にも分からないです。
「フォロワー」がいるということは、その人にポテンシャルがあるわけです。
信用スコアに近いものです。信用スコアがあると、この人にチャンスを与えてもよいかなと思うわけです。
それから、メンタル状態のデータもあります。健康診断をするのは普通ですが、僕らは頭で仕事をしているので、脳の健康状態が重要です。
ですからメンタル状態はどうなのかというデータがあり、会社としてサポートして、ストレス過多にならないようにフォローしています。これを全員やっていて、僕もやっていますが、ずっと時系列で見ています。環境が変わったりすると数値が跳ね上がってしまうので、注意して見ています。
労務情報なども、リアルタイムに何時間残業したのかも全部分かります。サマライズするとこのような感じです。
先月152人が入社して、今これくらい人がいて、毎月どれだけ入っているか、また入社時の年収からSHIFTに入って何パーセントアップしたかなど、これを見れば、人事がきちんと採用しているかどうかもリアルタイムで分かります。
それから人口動態です。
これはグループ会社を除いた本体の話ですが、勤務場所、勤続年数、平均年収レイヤー、男女比、年収の推移、半期にどれだけ数字を上げているかというデータがあります。
エンゲージメントのスコアもあり、会社への共感が6点中4.5点なので良い方だと思いますが、安心感は6点中3.9点で少し足りないので、人事施策として何をやるかを考えたりします。
育休中と休職中の人数もあり、休職中というのは大体心身のバランスを崩してしまったパターンで、相当ケアが必要だということが分かるようにしています。
人口動態として、今のSHIFTの平均年齢は33歳くらいで、結婚して家を持ち始めるタイミングなので、会社として銀行さんと交渉して、SHIFTの社員は住宅ローンの金利を下げてもらうようにしました。
そうすると月に5万円くらいローンの返済額が違うので、SHIFTにいる理由がある、辞める理由はない、ということになります。
これが10年くらい経つと、今統計を取っていますが、社内では介護する人が増えるようになります。介護のために辞めてしまうことがないようにしなくてはなりません。
2020年2月現在、従業員で介護をしている人は3人くらいいるのですが、その数値も変わっていくので、見ておく必要があります。
あとは、一人暮らし、子どもの数、血液型、飲み会にどれだけ行ったかという数も見ています。部署ごとに見ることもできます。
このようなことをやっていて、いろいろなデータがあるので、質疑応答のところで見てもらえればと思います。
多田 ありがとうございます。それでは登壇者のお二人から、丹下さんへご質問をいただければと思います。
（続)
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続きは 4. データをもとに改善する人事の仕組みは、正当な評価と報酬につながる をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／浅郷 浩子／フローゼ祥子／戸田 秀成
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