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ICCサミット FUKUOKA 2020 先進企業のデータ活用経営を徹底解剖（事例研究：SHIFT + お悩み相談会）の全文書き起こし記事を全6回シリーズでお届けします。(その4)は、セプテーニ佐藤さん、DeNA崔さんから、SHIFT丹下さんに率直な疑問をぶつけます。それに対する丹下さんの回答は？ ぜひご覧ください。
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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回250名以上が登壇し、総勢900名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。 次回ICCサミット KYOTO 2020は、2020年8月31日〜9月3日 京都市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。
本セッションは、ICCサミット FUKUOKA 2020 プレミアム・スポンサーのビズリーチ様にサポートいただきました。
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【登壇者情報】
2020年2月18〜20日開催
ICCサミット FUKUOKA 2020
Session 7E
先進企業のデータ活用経営を徹底解剖（事例研究：SHIFT + お悩み相談会）
Sponsored by HRMOS（ビズリーチ）
(スピーカー)
佐藤 光紀
株式会社セプテーニ・ホールディングス
代表取締役 グループ社長執行役員
丹下 大
株式会社SHIFT
代表取締役社長
崔 大宇
株式会社ディー・エヌ・エー
執行役員 ヒューマンリソース本部 本部長 兼 コンプライアンス・リスク管理本部 本部長
(モデレーター)
多田 洋祐
株式会社ビズリーチ
代表取締役社長
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※この議論は前・後編2つのSessionで行われました。セプテーニHD / DeNA編をお読みになりたい方はこちらへ
▶【一挙公開】先進企業のデータ活用経営を徹底解剖（事例研究：セプテーニHD / DeNA）（全7回）
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最初の記事
1. 上場から5年で従業員280名→3,600名へ。さらなる人員増を目指すSHIFT
1つ前の記事
3.人事の「評価者不足問題」は、徹底的なデータ収集とロジックの透明化で解消できる
本編
多田 登壇者のお二人から、SHIFT丹下さんへご質問をいただければと思います。
佐藤さんは600項目以上の従業員データを見ていらっしゃるということでしたが、いかがでしょうか？
成長力を落とさないためにM&Aで社長は変えない
佐藤 光紀さん（以下、佐藤） 僕は前回のICCサミットでも、対面でいろいろとお話しさせていただいて、ものすごく面白かったです。
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佐藤 光紀
株式会社セプテーニ・ホールディングス
代表取締役 グループ社長執行役員
1975年 東京都生まれ。立教大学法学部を卒業後、1997年4月株式会社サブ・アンド・リミナル（現株式会社セプテーニ・ホールディングス）に新卒で入社。1999年 新規事業責任者としてインターネット広告事業を立ち上げ、同社を国内トップクラスのインターネット広告会社に育てる。2006年10月 持株会社体制移行に伴い、事業会社である株式会社セプテーニの代表取締役社長に就任。2009年12月 セプテーニ・ホールディングス代表取締役（現任）社長に就任。2017年1月 委任型執行役員制度の導入に伴い、グループ社長執行役員に就任(現任)。2019年1月 株式会社電通との資本業務提携契約締結に伴い電通の執行役員に就任。2020年1月 電通ジャパン・ネットワークの発足に伴い、電通ジャパン・ネットワーク・ボードのボードメンバーに就任（現任）。2012年～2020年セプテーニグループがGreat Place to Work(R) Institute Japanの実施する「働きがいのある会社（日本版）」ランキングにおいてベストカンパニーに選出される。
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そのときから感じていることなのですが、丹下さんの経営者としての集中力や徹底力と、品質テストというシングルプロダクト、市場環境、非エンジニアの方がエンジニアリングに近い業務をするということ、これらの組み合わせが、すごく美しい構造を形づくっていると思います。
それが、SHIFTさんの成長の中核を占める要因なのかなと感じています。
丹下 昨日少し雑談で話したことですが、佐藤さんや僕は新しいものを作るのが好きな人です。
そこは僕らに作らせておいて、ゲームなどをドンと当てたときに、LTV（Life Time Value）を伸ばすのはオペレーションですね。今はそのLTVを伸ばしている状態なのです。
佐藤 オペレーショナル・エクセレンス（※）ですね。
▶編集注：企業がその価値創造のための事業活動の業務改善プロセス、オペレーションを高めることで競争上の優位性にまでなっていること。
先ほどの従業員の伸びを見ると、丹下さんが直接見られている1,200人以外の従業員の方の増加率が非常に高くて、二次曲線的に増えています。
そのような状況で、シングルプロダクトから徐々にM&Aなどで事業領域が増えていることにより、何らか影響が出ないものでしょうか。
丹下 良い質問ですね。
昨日崔さんにも質問しましたが、グループ会社はたくさんあるのですが、グループ会社の人事には手を付けていないです。そこは聖域だと思っています。
うちにジョインしてもらっているグループ会社の社長さんは、創業者の人がほとんどです。そのような人は自分のフィロソフィーがあると思います。
言い方が難しいですが、結局、背中を見せるしかないと思っています。
SHIFT本体は年間50%伸びていますが、グループ会社は20%です。でも予算会議のときに、「50%伸ばせ」とは言っていないです。「ああ、20%なのですね」と言うだけです（笑）。
佐藤 言外に、「ウチは50%だけど」と匂わせているのですね。
丹下 そう、そう。
多田 ということは、M&Aのときは、各社の社長は交代させないという方針なのですね？
丹下 交代はないです。引退される人はいますよ。
M&Aしたときに65歳でもう引退しますとか、そもそもM&Aの目的はそのためという場合もあります。その場合はナンバー2の人が上がります。
多田 基本的に中から上げるのですね。
丹下 中から上げます。僕らはその会社のことは分かりませんから。
僕らの会社にジョインする理由は、営業がすごく強くて、採用も強いからだと思います。ですから、「プラットフォーマーに乗ったと思ってください」と言っています。
単価が70万円の仕事しか取れなかったものが、僕らのところへ来ると300万円くらいのものが取れますよ、という話なのです。
そこが強みなのですが、ただしそれを利用して伸ばすか伸ばさないかは、少し投げやりな言い方ですが、「あなたのオペレーション次第ですよ」ということです。
そこに踏み込んでしまうと創業者の人はイラッとくると思うので、「どうぞ、どうぞ」とお任せしています。
普通にやっていると10%のところ、SHIFTグループに入れば20%ですが、本当に気合いを入れるのであれば50%いくと思います、という感じです。気付いてくれればよいなと思いながら、任せています。
実力を正しく評価するという従業員との約束事
株式会社セプテーニ・ホールディングス 代表取締役 グループ社長執行役員 佐藤 光紀さん / 株式会社SHIFT 代表取締役社長 丹下 大さん
佐藤 少し意地悪な質問ですが、今は全ての数字がポジティブに改善されてすごく良い状態ですが、仮に今のビジネスモデルで開拓できるソフトウエアテストの市場が飽和して、SHIFTの成長が鈍化したとします。
そのときにこの「ヒトログ」をベースにしたオペレーショナル・エクセレンスの仕組みは、対象市場を広げていくなどして横に広がっていくのでしょうか？ 思想や、このプラットフォーム自体は、どのように広がっていくのでしょうか？
丹下 良い質問だと思います。答えが見つかっているわけではありませんが、これの良さは、「純粋にあなたの実力を評価してあげます」ということなのです。
大企業は年功序列も強く、若手が実力に見合った評価を得られにくいので、それならば「SHIFTに来て頑張れば？」ということで、すごく転職が増えています。
僕が大切だと思っているのは、「あなたがやっている仕事を僕らは正当に評価して、本当に頑張った分だけ給与をあげますよ」ということです。それは従業員との約束事だと思います。
ですからこのようなシステムを使っていますし、成長が鈍化してきたとしても、それはそれでやらないといけないことです。
成長が鈍化しないように新しいビジネスモデルやマーケットを作るのは、経営者の仕事です。それは僕の方でやります、ということです。
トップダウンの企業における人事の役割は？
崔 大宇さん（以下、崔 ） 僕はお二人と違って経営者ではないのですが、むしろDeNAという会社の人事という立場だからこそ、気になったことが少しあります。
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崔 大宇
株式会社ディー・エヌ・エー
執行役員 / ヒューマンリソース本部 本部長 / コンプライアンスリスク管理本部 本部長
2010年にDeNAに入社。エンジニアとしてキャリアをスタートし、グロ ーバル展開における海外向け戦略の立案・実行や、海外拠点での組織開発も担当。様々な新規事業領域で事業グロースを行い、2018年4月よりヒューマンリソース本部長に就任。2019年4月よりコンプライアンス・リスク管理本部長を兼任。
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丹下さんのある種のトップダウンでのやり方というものがあって、一方で人事部門は人事なりに人事戦略を考えていると思うのですが、その役割分担はどうなっているのでしょうか？
逆に言うと、SHIFTさんの中では、人事の人たちは一体何をやっていらっしゃるのかなと疑問に思いました。
丹下 そうですね、難しいですね。ウチの会社はものすごいトップダウンです。
ミーティングに入っても、基本的に僕が言いたいことがあるので、皆は「はい」「はい」という感じで体育会のように聞いています。皆さんの会社と違い過ぎていて、すみません（笑）。
人事は、一応人事部長もいて、人事部長に近い人が3人くらいいるでしょうか。採用、制度設計、キャリア形成を専門にする人が3人くらいいて、それぞれにやってもらっています。
ただ僕は、「こういうことをやりたい」というお題を与えます。
例えば、そのときの社員に介護で問題がある人がいたら、会社として介護の面で何か提供したいということになります。
そのときに、世の中にこのような制度があって、会社としてはこのような仕組みで、このくらいの割り振りでと、給与や販管費のことを考えたりするわけです。
ウチの会社では、一人一人のエンジニアが稼いだお金の大体60%が給与というように決まっています。
そして40%が会社としての税金のようなものです。40%を僕らは抜いているわけで、ピンで独立してもよいけれど、そのことははっきり従業員に言っています。30%は販管費で、10%は営業利益で株主に還元します。
時価総額が上がれば、新しいことができて循環が良いということになります。
30%の販管費も、何にお金を使っているのかを明確に示しています。
例えば教育費も、すごく安いですが一人当たり800円です。営業マン費用も2万円と決まっています。
「あなたの仕事を取ってきてくれる人が、2万円で働いてくれています」ということです。
そうすれば、独立して自分で営業するかを明確に判断できます。
そして介護費というのは何に使うかを明確に決めていて、その内訳で、最大限できることは何かを見つけてもらいます。細かい話ですが、そのようなことを人事の人に探してもらったりしています。
教育の機会を希望者のみに絞る理由
丹下 他の例では、会社が大きくなってきたので、やっと教育ができるようになりました。ただしポリシーが重要だと思っています。
教育というと、大企業では全ての人にあまねく教育の機会を与えますね。僕はそのようなやり方は大嫌いで、やりたい人にしか教育を与えてはいけないと思っています。
そうしないと、砂漠に水をまくことになってしまいます。
「本当に給与を上げたいですか？」ということです。
給与を上げることが全てではないですが、やはり自分がやった証しとして給与に反映されます。
うちは分かりやすくて、お客さんから80万円で仕事をもらうか120万円でもらうかによって、給与は違ってきます。
80万円も、120万円の場合も全部能力分解されています。80万円から120万円に上げるためには、このファンクションが必要だという項目が全部分かります。
そこで、やりたい人に手を挙げてもらって、そのための研修を1ヵ月で受けてもらいます。
試験に受かったら、いきなり営業マンが120万円でお客さんに提案し始めます。そしてその仕事が取れた瞬間に、もう給与は上がるのです。
あとは、申し訳ないですがOJTです。すると、教育費が最小限に抑えられて一人当たり800円になるのです。良いことですよね。
やりたくない人は給与がずっと上がらないので、これはすごく公平性があることだと思っています。
自分たちでも税金が何に使われているのかはとても気になるじゃないですか。やはり有効な使い方をしてほしいわけです。
話がそれますが、少し前に幼稚園が無償化されました。その予算が多分数百億円動いた裏側には、他に削られた予算があります。
儲からない会社の売り上げを、販管費を使ってアロケーションし直しているだけです。これは何も良くないです。まず売り上げや利益を上げないと販管費は使えないのです。アロケーションし直すことが重要ではないのです。
全体がひも付いての戦略なので、経営者として、「そういう教育制度にしたいのだけれど、作ってくれない？」ということを人事の人に言っています。
多田 データをこのように取っている方は、人事の中に置いていらっしゃるのですか？
丹下 もちろんこれは人事が作っています。
多田 これを行う体制として、何人くらいかけていらっしゃるのですか？
丹下 これを作っているのは、エンジニア1人です。3ヵ月くらいで作りました。
自社で使うだけなので管理画面などはいらないですし、フルスタックエンジニアが1人いればできると思います。
多田 データとして何を取るかは、完全に丹下さんの意思ですか？
丹下 そうですね。
多田 これを見たい、これを見たいと、どんどん追加していったのですね。佐藤さんは17〜18年前からとおっしゃっていましたが、これは何年くらい前から行われているのですか？
丹下 進行形なので、それほど歴史がなくて恐縮ですが、作ったのは去年くらいでしょうか。そこからブラッシュアップしている感じです。
多田 ということは、前回のICCサミット KYOTO 2019の時には「出来たてホヤホヤ」だったということですか？
丹下 そうですね。その半年前くらいから作っていた気がします。
多田 思想としては元々、事業の設計図として、このようなデータを取ろうということがあったのですよね？
丹下 そうですね。それまではエクセルでコツコツやっていたのです。
それがもう崩壊したという感じで、このようなウェブツールにしようということになりました。
（続）
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続きは 5. データをもとに改善する人事の仕組みは、正当な評価と報酬につながる をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／浅郷 浩子／フローゼ祥子／戸田 秀成
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