8.M&Aでグループ会社になった企業の報酬制度をどう設計する? – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

8.M&Aでグループ会社になった企業の報酬制度をどう設計する?

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「上場後に何が起こる?社長に訊くPost-IPOのあれこれ」12回シリーズ(その8)のテーマは、上場企業における報酬設計です。比較的若い従業員が多い、じげんとFringe81のそれぞれの報酬設計について紹介します。是非ご覧ください。

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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット KYOTO 2018は2018年9月3日〜6日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページをご覧ください。


【登壇者情報】
2018年2月20〜22日開催
ICCサミット FUKUOKA 2018
Session 1A
上場後に何が起こる?社長に訊くPost-IPOのあれこれ

(スピーカー)

宇佐美 進典
株式会社VOYAGE GROUP
代表取締役社長兼CEO

田中 弦
Fringe81株式会社
代表取締役

辻 庸介
株式会社マネーフォワード
代表取締役社長 CEO

平尾 丈
株式会社じげん
代表取締役社長

(モデレーター)

小林 賢治
シニフィアン株式会社
共同代表

「上場後に何が起こる?社長に訊くPost-IPOのあれこれ」の配信済み記事一覧

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最初の記事
1.Post-IPOの様々な経営課題について上場企業の経営者が徹底議論!

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7.「希望者が希望株数を購入できる有償ストックオプションが効果的だった」ー 上場後のストックオプション設計を徹底議論

本編


グループ経営における評価・報酬制度設計は難しい

小林 平尾さんのところも、複数のプログラムを用意されていますが、どのような考え方で制度を作っているのですか?

平尾 そうですね、我々もやはり大前提にあるのは公平性をどう保つのかということです。

皆さんの議論をお伺いしていて思いますが、やはり、公平かつ完全な仕組みを作るというのはかなり難しいと思っています。

人事や組織と連動して取り組んでいますが、じげんは多角化を急速に進めてきており、そのコングロマリットである点が難しい点です。

株式会社じげん 代表取締役社長 平尾 丈 氏

平尾 我々もエクイティ・ストーリーを描くまでの時間をかなりかけてきました。

上場してから皆さん、土地(新市場)を新しく取りにいき、建物(事業)を建てるので、両方にとても時間がかかりますよね。

土地を作るところも、資本市場に浸透していくまでにはかなり時間がかかると思います。

もともと求人サービスから始まった会社が「求人屋だ」と出て行ったら、やはり求人サービスの会社だと労働市場においても認知されます。

そこから不動産の事業を始めると「なぜ飛び地をやるのだ」という話になります。

しかし、そもそも最初からライフメディアプラットフォームを展開する構想なので、組織も多角化を前提として作っています。

しかし、それに対して、「新規事業と既存事業のどちらが報酬に寄与するか」などと社員が考えてしまったりします。

もしくは、「大きい事業の部署は数字が出やすく会社に貢献しやすい一方で、新規事業を創る価値もやはり重要性があるのではないか」と考え、その違いに配慮して公平にしていこうと考えている結果、複数の制度が並立しています。

面白い名前のものがいくつかあったのですが、カットされてしまいました。

小林 ぜひご説明ください。

平尾 業績連動型の報酬の方が、連結営業利益の前年比増分(ただし、M&Aによる新規連結効果は原則として除外)の数%を付与原資とする「P@Y(ピーエーワイ)」で、もう一方が事業評価基準・M&A投資基準「Big Bang Z」です。

事業マトリックスをきちんとつくり、そのPPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)の右上(市場成長率が高く市場シェアが高いというスター/花形の事業)を目指していくように作っています。

その測り方は、いろいろな事業に共通の尺度と、個々の事業での評価の尺度の2つに分けています。

ストックオプションについてはこれから改善していく必要がある点ですが、配る派か絞る派かで言うと、私の哲学としては絞る派です。

とはいえ、またステージが変わってきているので、先ほどおっしゃっていただいた仕組みなども検討しています。

その中で、社内に流れる血の純度をいかに高めながら、経営していくのかを考えなくてはなりません。

株式に変換できる権利というところは、私は輸血の権利だと捉えているので、どんな人の血を入れるのかというのは、かなりセンシティブですし、気を遣うべきことだと思っています。

血を入れるのは割とできるのですが、1回入れた血はなかなか抜けないので、混ざってしまうと抜くのが大変です。

これにどう取り組んでいくかが、これからの課題だと思っています。

 業績評価連動給と事業評価基準のマトリックスというのは、どのようなイメージのマトリックスになるのですか?

平尾 基本的には、事業の成長率やEBITDAをどのように上げていくのかをベースにして共通評価を行っています。

宇佐美 ちなみに、じげんはかなり買収もされていますよね。

じげん本体で採用した人の報酬設計と、M&Aによって子会社となった社員の報酬設計というのは、分けているのか、それとも統一させていくのか、どのようにされているのですか?

平尾 連結で私たちはじげんを含め9社運営しています。

現状だと、統一の方向に向かいながらも、今の段階で統一するとスケールデメリットのようなものがかなり働いてしまうところがあるため、統一のタイミングを考えながら今は別々に経営しています。

先ほどのオフィスの議論にも関連しますが、報酬インセンティブはきちんと用意しつつも、別々に管理し、独立採算で進めているというため、まだ若干いびつな構造です。

これを整えて、連結経営にどう変えていくのかというのが、次のテーマかなと思っています。

小林 連結の報酬をグループでどこまで共通にして、どこまで遠心力を効かせるかというのは、永遠のテーマで、これは行ったり来たりするのではないかと思いますね。

 日本電産の永守さんには、「これをやったら絶対に治る」といった経営の型があるので、買収した会社でも躊躇なくやれますよね。

しかし、ソフトウェアの会社というのは、明確な型を持つのが難しいです。

開発手法も、トヨタのKaizenのような確固たるものがありません。

(左) 株式会社VOYAGE GROUP 代表取締役社長兼CEO 宇佐美 進典 氏

宇佐美 弊社も上場後M&Aを1つさせていただきこれは非常にうまくいっていますが、さらにM&Aを加速していくためには確固たるマネジメントの方法を会社として持たないと、独立せずに事業を一緒にするのはかなりきついと思っています。

早く日本電産のような会社になりたい、というのが僕の希望なのですが。

小林 グループ内で何をコアとして求心力を作るのかというのは、たぶんグループ経営の1つの考え方なのかなと思います。

たとえば、(GMOインターネットの)熊谷さんのように、社歌などのように心に訴えるもので求心力を作るタイプもいます。

また、親会社の株式保有比率をおさえて独立性を持たせ、人事や報酬制度などに裁量を与えるところもあれば、100%がっつり取ってトップ以外の役職者の任命権までグループで持つんだというようなスタイルもあります。

おそらくこれは会社によって良いところを探っていくのが答えかもしれません。

その中で1つ、中央集権的とは真逆の方向と言ってもいいかもしれませんが、田中弦さんの回答に、「ピアボーナス」という仕組みが非常に良かったと書いてあります。

Unipos 共に働く仲間と送り合う新しい成果給「Unipos」

このピアボーナスを含めて、ご説明いただければと思います。

新たな報酬体系「ピアボーナス」

田中 この間あらためて考えて、僕もびっくりしたのですが、皆さんの会社の平均年齢は、今何歳くらいですか?

30歳くらいですか?

たぶん、このぐらいのステージだと、30歳くらいだと思います。

そうすると、今は平成30年なので、理論上は社内に平成生まれが半分いることになります。

これは驚愕でした。

もう少し昭和な感じがしていました。

(右) Fringe81株式会社 代表取締役 田中 弦 氏

田中 彼らの親世代は日本がすごく元気な時を経験していますが、平成生まれの人というのはバブルも経験していないため、かなり日本に幻滅していたりします。

そんな彼らに対し、「給料を上げるよ」「ストックオプションをあげるよ」「株だよ」と言っても、それほど効かないと感じました。

感謝の気持ちと少額のお金を従業員同士が自由に付与できるピアボーナスの仕組みが上手くいくのか僕は疑問に思って試したのですが、30歳より下の人たちがこれを嬉々としてやる様子を見て、我々の昭和なオジサンの感覚とは違う報酬体系ができないかなと思い、今取り入れているところです。

小林 従業員が、何かしらいい仕事をしてくれた人に、自分の裁量で「いいね!」をつけるような感覚でちょっとしたボーナスをピッと贈るという使い方なのでしょうか。

田中 そうです。

週に1,200円配られて、日曜日までに使わないと剥奪されるという仕組みになっています。

平均で1回大体100円くらい贈っています。

小林 なるほど。

それが積もり積もってボーナスになるという形なのですね。

田中 そうです。

小林 日々の善行が、ピアボーナスとして現れるという形なのでしょうか?

田中 Rettyのエンジニアが言っていたすごく面白い考えですが、日本人はお金をいやらしいものと捉えている人が多いせいか、最初はピアボーナスを良く思っていなかったらしいです。

しかし、やってみたら、建前としてお金を払っているのだからこそ恥ずかしいことも言えるそうです。

これはすごく面白いと思っています。

要は、お金を払っているから、しっかりフィードバックできると言うんです。

確かに上司と部下の間のフィードバックでも恥ずかしい時とかありますよね。

「きちんとかっこいいことを言わなくてはいけない」みたいに。

お金を払っているから、すごく熱いことを言えるということもあると思うので、やや逆説的ですが、そういう報酬体系もあってもいいのかなと考えています。

今までの報酬体系に加えてピアボーナスをやっているので、弊社にも当然普通の成果給などもあります。

小林 ピアボーナスの度合いを何割くらいにするかは、会社によって自由に設計しているという感じなんですか?

シニフィアン株式会社 共同代表 小林 賢治 氏

田中 そうです。

うちは1ポイント3円なんですけれど、5円でやっているところもあれば、1円でやっているところもあるので、会社によって違います。

小林 面白いと思ったのが、先ほども少しお話に出たように、経営陣側の思いと、受け取る側の思いがズレやすいのが、特にエクイティ・インセンティブとかロングターム・インセンティブです。

経営陣側が「こういう風に工夫して設計したんだ」と言うと、従業員側は「いや、よく分かりません」と返す。

この「よく分かりません」という反応が一番多い気がします。

すごく複雑なもののように捉えられてしまいます。

SOの場合、ベスティング(Vesting:ストックオプションの行使権などが一定の期間経過後に有効になること)や複雑な行使条件などが入ると、「何か訳が分かんないです、普通に給料上げてください」といった反応が少なからずでてきます。

設計する側は「できるだけ公平に」「できるだけインパクトを大きく」「コスト効率を最大化する(オプション価格を抑える)」というつもりで色々検討するんですが、結果としてもらう側からすると「いまいちピンと来ない」ものが出来上がってしまう。

その点、このピアボーナスというのは、分かりやすいと思いました。

田中 おそらく1%くらい、普通の給与の1%ないしは2%くらいでまわると思います。

1ポイント1円くらいでやればです。

小林 なるほど。

それで皆が明るい雰囲気になるのだったら、非常に面白いですね。

田中 そうですね、これはかなりいいのかなと思っています。

(続)

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編集チーム:小林 雅/榎戸 貴史/戸田 秀成/浅郷 浩子/本田 隼輝

【編集部コメント】

「利己」のストックオプションに対し、「利他」のピアボーナス。単に良いことをするとピアボーナスを通して報酬が増えるという面だけではなく、従業員同士のコミュニケーションを促進する相互的な面があるのがとても興味深いです。時代の変化に応じて組織も変化していく、これが組織の面白さだと思っています。(本田)

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