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「レジェンドが語り尽くす！メガベンチャーを創るための経営者の仕事とは？」6回シリーズ(その5)は、事業成長期における経営指標の管理について。レノバ会長の千本倖生さんは「リスクを取って投資してくれた株主に株価で報いること」の重要性を語ります。ぜひご覧ください！
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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2020は、2020年2月17日〜20日 福岡市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。
本セッションは、ICCサミット KYOTO 2019 ダイヤモンド・スポンサーのMotivation Cloud（Link and Motivation Inc.）様にサポートいただきました。
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【登壇者情報】
2019年9月3〜5日
ICCサミット KYOTO 2019
Session 9B
【特別企画】レジェンドが語り尽くす！メガベンチャーを創るための経営者の仕事とは？
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
千本 倖生
株式会社レノバ
代表取締役会長
藤森 義明
シーヴィーシーアジア・パシフィック・ジャパン株式会社
最高顧問
(質問者)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 /
オープンワーク株式会社 取締役副社長
(当時)
永田 暁彦
株式会社ユーグレナ 取締役副社長 /
リアルテックファンド 代表
平尾 丈
株式会社じげん
代表取締役社長執行役員CEO
(ナビゲーター)
宮宗 孝光
株式会社ドリームインキュベータ
執行役員
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最初の記事
1.「最初の100日で戦略を描き、3年で結果を出す」“プロ経営者” 藤森義明さんが語る経営者の仕事とは
1つ前の記事
4. 営業利益率20%の会社を創れば、世界のどこに行っても戦える（CVC藤森さん）
本編
レジェンドが考える、事業成長期における経営指標とは
シーヴィーシーアジア・パシフィック・ジャパン株式会社 藤森 義明さん、株式会社リンクアンドモチベーション(当時) 麻野 耕司さん
麻野 コングロマリット経営の場合、成熟していると営業利益率が高くなると思います。
しかし事業がまだ立ち上げのフェーズだと、シェアを獲得すべきだと思うのですが、フェーズによって指標の管理は変えていましたか？
藤森 勿論そうですね。
基本的には、成長期や投資期にあったとしても、3年後に営業利益率が適正な値になる計画でなければ、ビジネスリーダーか戦略のどちらかに問題があります。
大きなコングロマリットだと資本があるので、それに関するリターンを3〜5年後に生まなければいけません。
どこかに期限を設定し、ダメならやめるしかありません。
僕は、3年というのが投資判断における適正な判断期間だと思います。
事業フェーズによっては、5年という場合もあるかもしれません。
ただ、バイオや薬の世界だともう少し長いかもしれないですね。
宮宗 ありがとうございます。
千本さん、この重要な経営指標について、いかがお考えでしょうか。
毎月10億単位の赤字に、稲盛さんは「この会社、どうなっているんだ」と言った
株式会社レノバ 代表取締役会長 千本 倖生さん
千本 私は日本の経営者ですから、定量指標よりも前に、社員を考えます。
DDIを創って、2人から数万人規模に大きくした経験から言うと、一番大事なのは社員のまとめ方です。
つまり、社員が、金銭的にも精神的にも幸福になるために、最大の力を注いだのです。
巨大なインフラベンチャーの場合、色々な領域から社員を集めなければいけません。
自分たちの会社の社会的意義やミッションを、朝から晩まで語りかけ、社員の心が一つになるようにしました。
その後に経営指標がくるわけですが、藤森さんと全く同じ意見で、利益が大事です。そして、リスクをとってくれた株主に報いるために、利益を出して株価を上げていくことが最大の関心です。
通信の場合、設備投資になるため、投資して最初の2年は赤字です。
数百億円の赤字でしたね。
稲盛（和夫）さんはメーカー出身でしたが、毎月10億円単位で赤字が出た時はさすがに、「この会社、どうなっているんだ」と言っていました。
(会場笑)
株主に対する信用は株価
千本 私は一つの分野にしか集中できないタイプなので、通信にのみ注力していました。
僕らが立てた計画は、3年で何とかブレイクイーブンの状態にし、5年で利益を出す状態にすることでした。
これを達成するためにあらゆることを行い、クロージングが見え始めた時になるべく早くIPOをし、エクイティファイナンスができる状態にしたのです。
当時、投資してくれたエンジェル投資家であるソニー、セコムなどは、NTTに製品を納品している会社です。
つまり彼らはリスクを取って投資してくれたわけですが、5万円だった株価が1,000万円になって上場しました。
そういう形でリターンを返したのです。
投資家が見ているのは株価ですから、利益を出して株価を上げるのが大事なのです。
私はリスクを取ってやってきました。
株主に対する信用は株価ですから、株価に対して細心、最大の注意を払うのが一番大事だと思いますね。
株式会社ドリームインキュベータ 執行役員 宮宗 孝光さん
宮宗 ありがとうございます。
お二人には共通項がありますね。
藤森さんは、人から共感を得るために自分の時間の8割を使い、千本さんは、経営指標の前に人心を集めることが大事だということでした。
また、営業利益率、利益がキャッシュを生む、時価総額などにこだわっている点も共通していましたね。
残り時間が20分ほどになってしまいました。
麻野さんから、最後の質問をお願いします。
M&Aへの考え方、大事なポイント
麻野 弊社も20社ほどM&Aを実施してきています。
そこで、お二人が会社を売却したり、買収したりする際の思考法や観点を教えてください。
藤森 間違いなく、買うよりも売る方が難しいですね。
「売ろうとした際、売りたいと思っている値段で売れない」ことがあります。
例えば、収益率が上がっていても売上が下がっていれば、買い叩かれます。
しかし売るタイミングが一番大事です。
タイミングを判断するには、長期戦略に、そのビジネスが合うか合わないかですね。
合わなければ、売るという判断をし、もしも値段がつかなければ売らなければ良いのです。
今、日立が、日立化成など色々な事業を売っています。
▶「日立化成」売却へ調整、日立グループ再編加速（読売新聞）2019年11月26日
彼らは投資家からポートフォリオ戦略について説明を求められていて、連結子会社について、売るもの売らないものを判断しているのです。
戦略のもとに、今のタイミングで売ろうとしていますね。
イー・アクセス売却時、孫さんと徹底的に話し合った（レノバ千本さん）
千本 私が通信業界の中で行った事業で、今は死語かもしれませんが、ADSLというものがありました。
あれは、加入者をいかに早く獲得するかというのがキーの事業でしたから、かなり積極的に同業他社を買いに行きました。
つまり、面を増やすこと注力したのです。
ですからオーガニックグロースと同様、M&Aを大事にしていました。
逆に、会社を売る際の例は、イー・アクセスと今のワイモバイルです。
ワイモバイルは、高速モバイルデータの最初の会社です。
サービスを開始して3年ほど経った時、コモディティ化してきたのです。
その時、孫（正義）さんが突然、「イー・アクセスを売ってほしい」と打診してきたというわけです。
一度断ったのですが、翌日から毎日、電話がかかってきました（笑）。
あの人は面白いですね、これだ！と思ったら一点集中ですよ。
間に入ったのが、ゴールドマンサックスの持田（昌典）社長でした。
他にも買いたいという会社がありましたが、提示価格、社員が幸せになれるかどうかを重視して検討したのです。
ですから孫さんとは、徹底的に「売った後の、我々の社員の待遇について」を話し合いました。
身分保証や扱い、給料などについて、条件が合うことをきちんと見定めた上でソフトバンクに売却しました。
値段ももちろんですが、何よりも社員の幸せを考えましたね。
藤森 GEがある保険会社を買収した時、社員全員が反対して、結局取引が成立しなかった例がありました。
そういう例は結構あるので、社員の扱いというのは大事だと思いますね。
宮宗 ありがとうございます、買うよりも売ることに特化したお話を頂きました。
孫さんと「売った後の、社員の待遇について」も、きちんと話しをしたというのは驚きでした。
そうした配慮が、社員の方々にとっても信頼につながっているのではないかと感じます。
(続)
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続きは 6.「起業家はひるむな、深い信念を抱け」レジェンド経営者が贈るメッセージ【終】 をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／浅郷 浩子／尾形 佳靖／戸田 秀成／大塚 幸
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