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「レジェンドが語り尽くす！メガベンチャーを創るための経営者の仕事とは？」6回シリーズ(その4)は、事業成長における「営業利益率」の捉え方について。CVCアジア・パシフィック・ジャパン最高顧問の藤森義明さんが、東芝の再建を例に解説します。ぜひご覧ください！
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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2020は、2020年2月17日〜20日 福岡市での開催を予定しております。参加登録などは公式ページをご覧ください。
本セッションは、ICCサミット KYOTO 2019 ダイヤモンド・スポンサーのMotivation Cloud（Link and Motivation Inc.）様にサポートいただきました。
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【登壇者情報】
2019年9月3〜5日
ICCサミット KYOTO 2019
Session 9B
【特別企画】レジェンドが語り尽くす！メガベンチャーを創るための経営者の仕事とは？
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
千本 倖生
株式会社レノバ
代表取締役会長
藤森 義明
シーヴィーシーアジア・パシフィック・ジャパン株式会社
最高顧問
(質問者)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 /
オープンワーク株式会社 取締役副社長
(当時)
永田 暁彦
株式会社ユーグレナ 取締役副社長 /
リアルテックファンド 代表
平尾 丈
株式会社じげん
代表取締役社長執行役員CEO
(ナビゲーター)
宮宗 孝光
株式会社ドリームインキュベータ
執行役員
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最初の記事
1.「最初の100日で戦略を描き、3年で結果を出す」“プロ経営者” 藤森義明さんが語る経営者の仕事とは
1つ前の記事
3. 連続起業家・千本倖生さんが明かす、既得権益との付き合い方――第二電電(現KDDI)の創業前夜
本編
日本を回復させるのは、若い起業家だ（レノバ千本さん）
千本 僕は昨日から、初めてICCサミットに参加して、ここにいる皆さんの熱気に喜んでいます。
日本の若者も、捨てたものじゃないと感じています。
この30年、日本はずっと右肩下がりでした。
▶平成最後の時価総額ランキング。日本と世界その差を生んだ30年とは？（STARTUP DB）
世界的に見ても、時価総額トップ10社に日本企業はいなくなりましたが、それを回復させるのは、あなたたちのような若い起業家です。
僕は今でも、アメリカの色々なベンチャーの取締役やアドバイザーでありますが、それに比べると日本はダメだと思っていました。
しかしICCサミットに来て色々なセッションを聞いていると、これはいけるなという希望を感じましたね。
競争相手とは、戦いながらwin-winの関係を作る
株式会社レノバ 代表取締役会長 千本 倖生さん
千本 話を戻すと、1985年にそういったベンチャーを創るというのは反社会行動でした。
というのも、国家をバックに備えた会社に対抗しているからです。
これには、生命の危険や家族の安全に関するリスクも背負うわけです。
ですからエネルギーも同じだと思いますが、基本インフラというのは、ベンチャーの中でも難しい位置にありますね。
基本的なインフラ業では、3つのステークホルダーがあります。
まずは政治と官僚、そして資金を投資してくれる投資家と銀行、最後に独占的な力を持つ競争相手です。
競争相手というのは、先ほどの例で言えばNTTですね。
特に難しいのは、戦いながらうまくwin-winの関係を築いていくことです。
これはデリケートな問題で、ベンチャーというのは、戦っていても徹底的に攻撃されると潰されます。
政治家や官僚の若手の中には「新しいことをやりたい」という人がいます。
ですから、そういう人たちとうまく組むことが、考えるべきポイントの一つですね。
上層部の官僚は、既得権益との癒着がありますからダメです。
私の場合、当時の郵政省、今の総務省の補佐クラスとwin-winの関係を築き、我々を潰そうとしてきた次官や局長を追い出しました。
一方、ファイナンス面では、銀行やエクイティの投資家ときっちりした関係を作ります。
銀行は、その時代その時代の旬のテーマを追いかけています。
特に、海外の銀行に比べて、日本の銀行は投資する領域が小さいです。
例えば今年から、再生可能エネルギーのポリシーは急激に変わりましたよね、これがまさにブルーオーシャンです。
▶FIT制度における太陽光発電の未稼働案件への新たな対応を決定しました（2018年12月5日）経済産業省
だから、銀行に新しいビジネスチャンスを与えるのです。
株式会社ドリームインキュベータ 執行役員 宮宗 孝光さん
宮宗 ありがとうございました。
まず、規模感が全く違いますね。
私も、省庁や官僚との関係構築について聞かれることがありますが、タッグを組んで共闘するということですね。
銀行や投資家との関係についても、粘りや行動力は見習わなければいけないと思いました。
次は麻野さんからの質問です。
最重要指標を決める思考や議論の方法は？（リンモチ麻野さん）
麻野 耕司さん（以下、麻野） 経営上の最重要指標を決める際の、思考方法や議論の方法を教えていただきたいです。
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麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 /
オープンワーク株式会社 取締役副社長
(当時)
2003年 慶應義塾大学法学部卒業後、リンクアンドモチベーション入社。2018年 リンクアンドモチベーション取締役に就任。同年同社から株式会社ヴォーカーズ（現オープンワーク株式会社）に出資し、同取締役副社長に就任。リンクアンドモチベーションにて国内初の組織改善クラウド「モチベーションクラウド」を、オープンワークにて国内最大級の社員クチコミサイト「OpenWork」を展開。投資家としてアカツキ、ラクスル、ネオキャリア、ビズリーチなどに出資。投資先の組織人事を支援する新しいスタイルの投資事業を展開。主な著書に『THE TEAM～5つの法則～』
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もともとリンクアンドモチベーションでは、営業利益を意識し、組織のコンサルティングや社会人向けスクールというリアルビジネスを運営してきました。
そこに、月額課金制サブスクリプションタイプの、モチベーションクラウドというBtoBのIT製品が入ってきました。
営業利益を重視して価値を高めるか、営業利益の損失が多少あっても定常収益を積み上げるかという2つの方向が考えられるのですが、どんな観点、道筋で考えるべきでしょうか。
企業にとって大事なのは営業利益率（CVC藤森さん）
(写真左) シーヴィーシーアジア・パシフィック・ジャパン株式会社 最高顧問 藤森 義明さん
藤森 成長し、かつ利益率が上がっていくのが理想的です。
粗利や販管費というのは、営業利益の構成要素ですし、時価総額は成長性と営業利益率の結果です。
ジレンマが起きた時にどちらを選ぶかは、経営者が決めればいいと思います。
例えば東芝は今、再建をしていますが、一番大事にしているのは営業利益率です。
日本だと、酷い会社は1〜2%ですね。
東芝は営業利益率を、2から4、4から6、6から10と段階的に上げる長期計画を立て、それに対して社員や経営者向けにインセンティブをつけています。
売上が落ちたとしても、企業にとって大事なのは営業利益率だと思います。
営業利益率が良くなるとキャッシュが生まれますから、それを再投資する機会が増え、売上が伸びていくという流れです。
LIXILでも、売上よりもまず営業利益率を3年間で8%にするところから始めました。
すごい会社だと、営業利益率が20%という会社もあります。
そう考えると、8%というのはまだ次元が低いですね。
営業利益率20%の会社を創れば、世界のどこに行っても戦えます。
(続)
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続きは 5. 経営者は、株価に対して細心、最大の注意を払うのが一番大事（千本倖生さん） をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／浅郷 浩子／尾形 佳靖／戸田 秀成／大塚 幸
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