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ICC KYOTO 2023のセッション「現場が奮い立つ、一流の事業計画（予算策定）とは？」、全5回の②は、じげんの平尾 丈さんが、予算を達成するためのインセンティブをどう設計するかについて質問。「予算は必達」というラクスル永見さんに対して、高みを目指す力も評価するSmartHRの倉橋さん。複数の事業を走らせるじげんの考え方とは？ ぜひご覧ください!
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に学び合い、交流します。次回ICCサミット KYOTO 2024は、2024年9月2日〜 9月5日 京都市での開催を予定しております。参加登録は公式ページのアップデートをお待ちください。
本セッションのオフィシャルサポーターは ログラスです。
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【開催情報】
2023年9月4〜7日開催
ICC KYOTO 2023
Session 4A
現場が奮い立つ、一流の事業計画（予算策定）とは？
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▶「現場が奮い立つ、一流の事業計画（予算策定）とは？」の配信済み記事一覧
高い予算を目指す人へのインセンティブ設計とは
平尾 高い予算を目指す人へのインセンティブについて、どういう仕組みを作っていますか？
倉橋 難しいですね。
永見 何のインセンティブですか？
平尾 ラクスルの場合はトップダウンですが、落とした数字に対して現場から「無理です」と言われた際、その目線を上げるためにどんな工夫をされていますか？
永見 基本的に、その数字は必達にしているので…。
一同 （笑）。
永見 下がった数字が出てくるという前提は、あまり考えていません。
布川 それは全員が真似できることではない思いますが、数字にはバックロジックや達成する根拠があると思います。
それをどう説明しているのでしょうか？
永見 各事業の実力値は、月次や四半期で状況を見ていればつぶさに分かります。
ですから僕は、ここまでは必達だろうというラインを掴む感覚は持っています。
そこに目標を設定することが非常に大事であり、そのラインを下回るのは事業責任者としてどうなのかという話だと思っています。
でも、必達なので、めちゃくちゃ高い数字にはしていないですよ。
倉橋 いや～永見さんのサクセッション（後継）は無理だなあと思いました（笑）。
永見 （笑）。
倉橋 我々は半年間の予算を決めて、その達成率で給料がめちゃくちゃ変わりますので、短期的には目標とする予算を下げた方が得という形になってしまいます。
でも予算を決めるのはリーダー候補なので、リーダーシップという別軸での評価もされます。
つまり、高みを目指す力がある、リーダーシップがあると評価され、その力がなければ、今後もっと広い範囲は任せられないという評価になります。
そういうプレッシャーがあるので、報酬とは違うところのインセンティブを与えている感じです。
予算達成のために低い数字を出してきたら
布川 皆さん興味があると思うので、突っ込んでお聞きします。
予算を達成すると業績賞与が出るというのは一般的な構造だと思いますが、予算に対するインセンティブが本当にワークしているかどうかについてどうお考えですか？
倉橋 予算は1回ではなく毎期立てるものですから、傾向が見えます。
ですから、どの人が抑えた予算を立てるかは分かってくるのです。
その際は個別に、「それだと高みは目指せない。将来的にリーダーになりたいのだろうけど、これだと無理だよ。」と本人に伝えます。
傾向があって、それが見えてくると思います。
布川 ありがとうございます。じげんの場合は、どうコントロールしていますか？
平尾 倉橋さんみたいな対応をしていたのですが、破綻しました。
倉橋 それは気になりますね。
平尾 1人や2人ならいいのですが、18のSBU（Strategic Business Unit）があるので、18対1なのです。
インセンティブ制度を作ることがすごく大事です。
じげんの事業構造の考え方
平尾 じげんは継続的に利益を上げていく経営がベースになっています。
事業はポートフォリオマトリックス（横軸が利益で縦軸がトップライン）で管理しています。、BCGのPPM（Product Portfolio Management）のような感じです。
運用がすごく大変だったので現在は違う形にマイナーチェンジしていますが、それぞれの事業がどの象限に位置するかをベースに、事業戦略やインセンティブなどを設計しています。
トップラインが伸びない事業であれば利益を出す必要がありますし、伸びるのなら主力事業としてどう経営していくかを検討します。
縦軸をどうするかが本当に大変です。成長率と縦横の数字が、その会社の成長に対する考えの根幹になるのかなと思っています。
撤退基準も作っています。
永見 これはSaaSで言うところの、成長性と収益性のrule of 40%みたいな概念ですよね？
▶SaaSビジネス成長ペースの基準「40%ルール」（CORAL)
我々も同じ考え方で、成長率が鈍化していけば利益を出そうとし、成長率が高ければより投資するので収益性が落ちてもいいとしています。
ここまできれいには設定していないですが、同じ考え方でガイダンスを設定しています。
平尾 単年のオーガニック成長利益が大きい順に責任者がインセンティブを享受する仕組みも作っています。
布川 オーバーヘッド費用、いわゆる本社費用は、横軸の収益率に含まれているのでしょうか？
平尾 オーバーヘッドコストを除いた営業利益額を事業部のKPIにしています。
それがYOY（前年比）でどのくらい伸びているかを、重視しています。
永見 ラクスルも同じです。
倉橋 我々は事業が1つしかないので、収益性は一本にしかできません。
単一事業の企業でこれに近いことをしようとすると、先ほど話したように、エンタープライズやSMBなどに領域を分けることですね。
それぞれの領域で、人材が欲しい、人数を増やしたいと希望がありますが、私はそれに対して「あのチームは40%伸ばす目標だから人数を増やす必要があったけど、20%の目標に対して同じだけの人数は増やせない」と伝えます。
人員投資は事業成長と等価交換であるという考え方で、コントロールしています。
永見 オーバーヘッドコストは、倉橋さんがガイダンスを出しているのでしょうか？
倉橋 そこはコーポレートに任せています。
予算策定に関して2社と違うのは、予算としてはトップラインしか設定しておらず、ボトムラインは全く交渉せずにむしろ経営企画チームに任せている点です。
単一事業なので、コストは言われた通りにコントロールしやすいのです。
また、意識してもらうKPIの数は少なければ少ないほど良いです。
コントロールするコストは採用とマーケティングだけなので、全社的にはトップラインだけを意識してもらっています。
これは、単一事業企業だからこそできると思いますね。
（続）
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編集チーム：小林 雅／小林 弘美／浅郷 浩子／戸田 秀成