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「今、モチベーションクラウドが熱い」【F17-9F】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！10回シリーズ(その10)は、特別インタビューとして、リンクアンドモチベーション麻野さんに、組織が直面する「50人／100人の壁」とその打開策についてお話いただきました。ぜひ御覧ください。
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017のプラチナ・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級のイノベーション・カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。参加者の募集を開始しました。
その1はこちら：【新】今、モチベーションクラウドが熱い！【F17-9F #1】
その2はこちら：「組織が事業の成長についていけなかった」ラクスルが経験した組織の”成長痛”【F17-9F #2】
その3はこちら：「人事制度に経営者の魂をこめよ」ラクスルを変えた組織のPDCA【F17-9F #3】
その4はこちら：スキル偏重型採用で大失敗！ウィルゲート吉岡氏が学んだ「心」の重要性【F17-9F #4】
その5はこちら：モチベーションクラウドは組織の健康診断である【F17-9F #5】
その6はこちら：経営者のコミットメントがないかぎり、組織改革は始まらない【F17-9F #6】
その7はこちら：「リファラル採用」「徒歩圏内に居住」の社員はモチベーションスコアが高い！【F17-9F #7】
その8はこちら：ウィルゲートが実施した社員への「本音ヒアリング」と組織のPDCA【F17-9F #8】
その9はこちら：組織のモチベーションスコアを当たり前の経営指標にしたい【F17-9F #9】
質問者 組織の50人の壁や100人の壁というものがあると伺いましたがどのように乗り越えていけばよいのでしょうか？
組織の50人の壁、100人の壁を乗り越える
麻野 「50人の壁、100人の壁」というものが組織にはあります。それは多くの場合、共通のアプローチで乗り越えることができます。
「今 いる人材が成長する」というのがその答えであれば非常に美しいのですが、実際は「合わない人材が退職する」というのがトリガーであることが多いのです。
50人くらいの組織になってくると組織をいくつかのチームに分けます。そして、チームを率いてもらうために、トップとメンバーの間に「ミドル」を置くようになります。
多くの場合、その「ミドル」の置き方を間違えるのです。スキルはあるのですが、マインドが未成熟な「ミドル」を置いてしまうことが多いのです。
マインドが未成熟なため、メンバーと飲みに行った時に「ウチの会社のココがダメだ！」などと悪気なく話して、メンバーをネガティブな方向に引っ張ってしまうことが多い。
この場合、その「ミドル」本人に悪口や陰口を言っている自覚はほとんどないのです。ただ、本来ダメなところは「トップ」に直接言うべきなのですが、マインドが未成熟なのでそれはできないことが多い。
まずはこういった「ミドル」に外れてもらうことから組織変革は始まります。ポスト(役職)を失うと多くの場合、退職に繋がるが、それを覚悟で改革を断行する必要がある。「代謝」から組織は良くなっていきます。
質問者 退職してしまうと組織の力が弱ってしまうと思うのですが、次のアクションは何をすればよいのでしょうか？
スキル重視の採用からマインド重視の採用に転換する
麻野 次のアクションは「採用」です。
それまでのヘッドカウントやスキルを重視した採用から、マインドを重視した採用に切り替えることが重要です。
勿論、マインドもスキルもあった方が良いので、とにかく採用に力を入れる。
社内でマインドが合わない人材に強く迫るためにも「こいつがいなくなっても、あいつがいる」という交渉力を持つための「採用」が大事なのです。
また、スキルがピカピカの人材をマインドが合わないからという理由でスルーできるだけの余裕を持てるのも「採用」が強いからこそ、できるのです。
「採用」の次は「登用」です。
「登用」といっても注意が必要です。トップは良かれと思い、「抜擢」という名目で「ミドル」に未成熟なメンバーを「登用」するが、それが組織を一番悪くするのです。
とにかくマインドが合っていると感じるまで、「登用」はグッと我慢することが大切です。採用時にマインドが合うと感じられる優秀な人材も、まずはメンバーからやってもらうという慎重さも重要です。
我慢できない場合は、ポストを配らないと人がついてこないトップのリーダーシップの問題だと考えています。
お金やポストがなくても人がついてくるだけのミッションやビジョンを磨かなければいけないのです。
この「代謝→採用→登用」のサイクルで組織は強くなっていく。
質問者 組織が強くなるサイクル上、何がポイントになるのでしょうか？
「理念」の重要性と「マインド」の言語化
麻野 大前提となるのは「理念」です。
マインドと一言で言っても、必要なマインドというのは会社によって異なります。
マインドは「正しい」「正しくない」というよりも「合う」「合わない」なのです。
その会社のマインドに合わないとしても、その人の人格そのものが否定されるようなものではないのです。
会社固有の求められるマインドについて、みんなが共通認識をしっかり持てるように最初の段階で言語化しておく必要があります。この言語化された行動指針をスタイルやバリューと呼びます。
組織は事業モデルや組織ステージ、経営トップなどの様々な変数で決まる「生き物」であるため、一概にはどのマインドが正しいかは言えません。
ですが、毎週毎週沢山の成長企業の経営者様から組織のご相談を頂いていて、毎回の組織の処方箋ばかり書いています。
「モチベーションクラウド」を導入すると、部署別や階層別に詳細な組織のデータが取得できるので、格段に高い精度で処方箋が書くことができます。
質問者 こういった組織の壁に直面する経営者の共通点はあるのでしょうか？
麻野 はい。共通点があります。
例えば「ウチはDeNAで◯◯をやっていた人材やゴールドマンサックスで◯◯だった人材など、かなり良いメンバーが集まっているんです」という発言をよくする経営者の方です。
知名度のある企業で活躍しているからといって、自社で活躍できるとは限らないし、求められるマインドのベクトルは自社と全く異なるケースが多い。
また、「ウチはまだ全然人が辞めたことがないんですよ」という発言をする経営者の方も逆に気をつけた方が良かったりします。
創業から数年間、創業期ならではの注目や成長によってメンバーが魔法にかかっている可能性があるのです。
社員数 30人から50人まではそれで拡大できても、ちょっとした事業の不調などで魔法が解けると、ガタガタと崩れ出すことが多いのです。
30人から50人くらいからこういった組織の問題が出てくるが、稀にビジネスモデルが強いとこういった問題が成長に覆われて、組織に目を向けなくても100人から300人くらいまで拡大できることがあります。
しかし、そこまで拡大しきってから、組織の問題が噴出しだすと逆にタチが悪いのです。
当然ですが、組織は規模が小さいほど変えやすい。拡大すれば、組織変革の難易度や工数は跳ね上がる。早めに組織で苦労するのは必ずしも悪いことではないのです。
時々、ビジネスのモデルがとんでもなく強かったり、ビジネスのタイミングがとんでもなく良かったりすると、そうした組織の問題に向き合わないまま、数千人規模まで拡大する会社も稀にあります。
そうした本当に稀な会社の経営者が「成長はすべてを癒す」なんて言ったりします。それを表面的に真似して組織を後回しにして、手痛い目に合う経営者も多いのです。
その場合にはもっと冷静に、自社のことを見つめた方が良い。
質問者 なるほど。組織の課題を可視化することが重要ですね。モチベーションクラウドはいつから入れたら良いものでしょうか？
麻野 よく聞かれる質問ですが、モチベーションクラウドは10人から20人くらいからでも導入した方が良いと考えています。早ければ早いほど、対応コストが低いからです。
でも大体は50人越えて、組織でかなり痛い目に合ってから導入することになります。それはもう致し方ない部分もあると思います。
この機会にぜひ組織の課題を可視化することをオススメしたいです。
（終）
編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／横井 一隆／戸田 秀成／城山 ゆかり
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【編集部コメント】
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