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「今、モチベーションクラウドが熱い」【F17-9F】セッションの書き起し記事をいよいよ公開！10回シリーズ(その7)は、モチベーションクラウドから得たデータの分析手段やその切り口について議論しました。「リファラル採用社員はスコアが高い」など具体的ファクトを踏まえた議論です。是非御覧ください。
ICCカンファレンス FUKUOKA 2017のプラチナ・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCカンファレンスは新産業のトップリーダー160名以上が登壇する日本最大級の招待制カンファレンスです。次回 ICCカンファレンス KYOTO 2017は2017年9月5〜7日 京都市での開催を予定しております。参加者の募集を開始しました。
その1はこちら：【新】今、モチベーションクラウドが熱い！【F17-9F #1】
その2はこちら：「組織が事業の成長についていけなかった」ラクスルが経験した組織の”成長痛”【F17-9F #2】
その3はこちら：「人事制度に経営者の魂をこめよ」ラクスルを変えた組織のPDCA【F17-9F #3】
その4はこちら：スキル偏重型採用で大失敗！ウィルゲート吉岡氏が学んだ「心」の重要性【F17-9F #4】
その5はこちら：モチベーションクラウドは組織の健康診断である【F17-9F #5】
その6はこちら：経営者のコミットメントがないかぎり、組織改革は始まらない【F17-9F #6】
永見 先ほど吉岡さんから部署別、部門別という話しがありましたが、僕たちは部署別も切ってるのですが、他の切り方も勉強になるというか自分としては見えるなと思っていて、男女で切ったり、入社年次で切ったりしています。
入社年次で切っているのは、フェーズによって入ってくる人のマインドセットが違うと思うので。
麻野 スタートアップは入社年次によって本当に違いが出ますよね。
永見 あとはビジネスサイドとエンジニアとかで結構傾向が違うんですよね。
ユニバーサルに全員を幸せにできる部分もありますが、リソースの制限があってできない部分もあって、その時にどこにフォーカスをすべきかとか、色々な切り口で切れるのはすごく助かっています。
吉岡 その中でも意外にここは差が出たとか、それに対してこういうアクションを取った、というのはありますか。
入社の時期によって社員の期待値が異なる
永見 例えばナレッジの汎用化とか、継承活動で情報の共有等は、2014年僕が入ったタイミング、若しくはそれ以前の人と、最新の2016年に入社した人だと、ここに対する期待値が全然違うんです。
昔の人達だと僕も含めて基本的にいい意味で野武士なので、情報が欲しければ社内を駆け回って取るでしょ、というスタンスですが、2016年の人達はもうちょっとカチッとしたものを想定して入ってきているので、ベースとしてのインフラはちゃんとあるべき、というところでの期待値が違っています。
どっちがいい悪いというのはないのですが、会社が大きくなる方でいうと、いずれ整備していかないといけないですし、そういうところに違いが出ています。
男性と女性で切ると、女性の働きやすさが出たりするので、切り方の違いで自分たちの人事アクションが変わってきてると思います。
吉岡 入社年次で取ったことがなかったので勉強になります。
麻野 サーベイ時代は属性を増やすごとに課金されてたんですが、モチベーションクラウドになって取り放題になったんですよ。
今 色んな属性をみんな試していて、意外と役に立ったのは、どこに住んでるか。
一同 おー。（驚きの声）
麻野 「半径何キロ以内」とか、「2駅以内」とかで区切ったんです。
その会社は2駅ルールを敷いていて、「2駅以内」と「徒歩圏内」で比較すると、「徒歩圏内」の方が圧倒的にスコアが高かったんです。
何となく分かるじゃないですか。
家賃補助も、2駅とかではなくて、徒歩圏内、周囲何キロ以内だったらこれ出します、というふうにやったほうがみんなモチベーションがあがるんじゃないか、という案が出てきました。
会社から徒歩圏内だと、会社の近くで飲めるので他の社員と仲良くなるとか、仕事がいっぱいできるとかというのがあったりしますが、電車に乗っちゃうと、2駅も3駅も一緒、というのがあるのかもしれません。
こういうことが分かったりするのが面白いですよね。
リファラル採用の社員はスコアが高い
麻野 あとは、新卒、中途採用等の採用区分がありますが、中途採用のどこからのルートがモチベーションスコアが高いかというのを見ると、やはりリファラル採用(社員紹介)からはスコアが高いです。
やっぱりリファラルで採っておくと後々のマネジメントも楽、ということが分かったりします。
坂本 逆に言うと、採用後のデータを採用するフェーズにフィードバックして、この採用方法だったら1人当たりの採用単価ここまで上げていいよ、こっちはもうちょっと抑えよう、みたいなアクションにも使えますよね。
麻野 そうですね。
永見 リファラル採用の場合に報奨金をあげることもできますよね。
吉岡 切り方で一番参考にしたのは役職ごとのスコアで、基本的に役職が上がると高くなってくるんです。
かなり「あるある」なのが、弊社はメンバー、リーダー、マネジャーで分けていて、リーダーのスコアが低く出ていると黄色信号な状況です。
吉岡 よく経営幹部といった時にどこで線引きをするか、といった議論がありますが、リーダーは自分たちの数字を達成するために決められた戦略をただ落とされてる遂行者だと思うか、自分もウィルゲートの幹部の一員だと思うかで、経営と現場の結節点として機能するかどうか全然違うと思います。
弊社は一時リーダーのスコアが低くなってしまったので、リーダーを経営合宿につれていったり、リーダーに対して情報公開や経営の説明を行うようにし、その結果スコアも、組織状態も良くなっていきました。
スコアを基にしたピンポイントのアクションが大事
麻野 そういうピンポイントのアクションは大事ですよね。
弊社も社内のデータをとっていますが、退職率は5％切っているぐらいなので滅多に辞めないんですけど、辞めるのは共通して営業の若手なんですよ。
その理由を見ていくと、そこの属性でスコアが低いのが「個性や能力の発揮」という項目です。
設計のメンバーは、プロジェクトミーティングとかでも、仕切るのはプロジェクトマネジャーですが、若手も自分が作った資料を説明するので、効力感があるんです。
しかし営業は、資料は汎用化されているので自分で作ることもなく、気づくとマネジャーが全部喋っていて、横で座ってるだけなんですよね。
スケジュール調整して、資料印刷して、という感じなので、時々「僕はマネジャーの秘書ですか」みたいな感じでやりがいが失われているのが数字で出ているので、今はなるべくメンバーにも喋らせるようにしていています。
そうすると「個性や能力の発揮」が良くなると思っていたら、この前データを見たら結構上がっていました。
坂本 今のお話もそうですが、時系列でデータがとれるのがいいですよね。
住んでる場所の話で思ったのですが、遠くにいる人が近くに住むようになったからスコアが上がるのか、若しくはもともとスコアが高かったから近くに住んでるのかというと、それが因果なのか相関なのかが分からないじゃないですか。
でも時系列でとって、実験した結果どうなったかというのが属性別で追えるので、アクションに対する結果が数字で見えるのがいいですよね。
（続）
編集チーム：小林 雅／榎戸 貴史／横井 一隆／戸田 秀成／城山 ゆかり
続きは ウィルゲートが実施した社員への「本音ヒアリング」と組織のPDCA をご覧ください。
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【編集部コメント】
続編(その8)では、ウィルゲート吉岡さんに、モチベーションクラウドの低いスコアを受けて実際に行った改善施策についてお話し頂きました。大変リアリティのあるお話しでした。是非ご期待ください。他にも多く記事がございますので、TOPページからぜひご覧ください。
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