3. 成長期の採用では「カルチャーフィット」と「スキル」どちらを重視するべきか? – 【ICC】INDUSTRY CO-CREATION

3. 成長期の採用では「カルチャーフィット」と「スキル」どちらを重視するべきか?

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「急成長する複雑な組織をどのようにマネジメントするのか」7回シリーズ(その3)は、自社と採用人材の「カルチャーフィット」をどのように考えるべきかを議論します。リンクアンドモチベーションの麻野さんは、時には“フィットしない人材”を採用する必要があると語ります。ぜひご覧ください!

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ICCサミット KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。

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ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2019は2019年2月18-21日 福岡市での開催を予定しております。


【登壇者情報】
2017年9月5〜7日開催
ICCサミット KYOTO 2017
Session 2B
急成長する複雑な組織をどのようにマネジメントするのか?
Supported by Motivation Cloud(Link and Motivation Inc.)

(スピーカー)

麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 /
株式会社ヴォーカーズ 取締役副社長

永見 世央
ラクスル株式会社
取締役CFO

成田 修造
株式会社クラウドワークス
取締役副社長 兼 COO

溝口 勇児
株式会社FiNC Technologies
代表取締役 CEO

(モデレーター)

五十嵐 洋介
KLab株式会社
代表取締役副社長 COO

「急成長する複雑な組織をどのようにマネジメントするのか」の配信済み記事一覧


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最初の記事
1. 急成長する組織の“成長痛”とは?その実例と処方箋を徹底討論!

1つ前の記事
2. ラクスル、FiNCが実践する「採用ミスマッチ」への予防策・対処法

本編

五十嵐 先ほどの成田さんのお話の中でも、上場前は30名のいい意味でベンチャー、そこから100名、200名と増えていくという過程があったということでした。

この過程でも絶対ミスマッチがあったと思いますが、それに対してどのように対処されてきたのですか。

成田 永見さんもおっしゃっていましたが、ミスマッチはある程度は仕方がないというか、組織を拡大していく過程において必ず起こることだと思います。

株式会社クラウドワークス 取締役副社長兼COO 成田 修造 氏

その中で、反省のスピードと回数を上げるしかないのかなと。

あと、溝口さんがおっしゃっていたように、その人がカルチャーにフィットするかしないかと、成果が出せるかどうかはまた別の話だったりすると思うので、成果を出せるポテンシャルがあるのであれば、その場所を意図的に用意したりということはやりますね。

例えば弊社の場合は、その人のために事業を作るということをやったりします。

それでもうまくいかない場合も当然ありますが、その前の段階で、フィットするかしないかを早急に結論づけないことを意識してコミュニケーションをしたり場所を準備したりしています。

五十嵐 その点について、もう少し具体的に教えて頂けますでしょうか。

例えば何か欠点がある方がマネージャーとしていらっしゃったとします。

そういう時、「この様な配置をしたらその人の力が活きるのではないか」ということを考えるということでしょうか。

成田 はい、それをよく考えるということです。

五十嵐 例えば少しパワーマネジメントしすぎる人がいたら、その人の下にそれを和らげる人を配置したり、ということでしょうか。

配置転換による化学反応を諦めない

成田 そうですね。またそれを許容できるようなメンバーを入れたりします。

例えばエンジニアと、事業をみている非エンジニアがいた時に、その事業責任者がうまくエンジニアチームをマネジメントできないのであれば、そこはチーム構成を再考して、エンジニアと非エンジニアの間に立ってうまくコミュニケーションできる人を入れてみたりとか、そういうトライは考えて動いてみます。

あるいは、既存事業ではハマらないと感じたら、じゃあ別の新規事業を立ち上げてもらったらうまくいくのではないか、とか、そういうことも考えます。

配置転換や役割転換によって化学反応が起きるということは往々にしてあるので、そこを諦めずに経営陣としてやるということは意識をしています。

写真左から、麻野氏、永見氏、成田氏、溝口氏、五十嵐氏

また採用についてですが、上場前は役員である取締役4人が全員面接して全員OKと言わなければ採用しない、迷ったら採用しない、というルールでやってました。

その結果採用ミスはゼロで、退職したのは2人だけ。

その2人も1日か2日で家庭の事情で退職してしまったケースと育児が忙しくて退職した人だけで、実質的にほぼゼロでした。

ただその後は、少しルールを緩めていて、役員の誰かが難しいなと思っても、事業部長あるいはその人を採用したいという部長がコミットできればOKとしています。

五十嵐 多少難があってもOKということですね。

成田 実際にマネジメントする人がやりくりできるイメージが湧くのであればOKですし、育成できるというイメージが湧くのであればOKです。

今はそのように緩めています。

部長が僕らの見えない視点を持っている可能性もあるので、それは尊重してやっていこうと最近思っています。

五十嵐 会社としての行動規範や“あるべき論”を妥協する訳ではないけれど、ちょっと違ったやり方も許容するということですね。

成田 おっしゃる通りです。

五十嵐 ありがとうございます。

それでは麻野さんお伺いしたいと思います。

リンクアンドモチベーションは1,400名規模の大企業になられていますが、その過程とは採用に次ぐ採用の歴史だと思いますし、ご自身の企業の中にも採用を支援する機能もお持ちです。

上流での対策や、ミスマッチする人材を採らないための仕組みに関する知識、入社した後の問題発見やマッチ度を上げるための施策など、こんなことをやってきた、ということがあればぜひシェアしてください。

カルチャーフィットを重要視した上での「チャレンジ」とは?

麻野 僕は基本的に、組織や人事を生物に例えるのが好きです。

どちらのスタイルを取るかというのを決めないといけないと思います。

いわゆる哺乳類のような少産少死、つまり少なく生んでしっかり育てるのか、もしくは「多産多死」、つまりたくさん放り込んでその中で生き残ったもので戦うかですが、これは両方ともありだと思っています。

しかし、そのどちらかを明確に選ぶということが大事だと思います。

前者の方が安定しますが、後者の方が急成長します。

リンクアンドモチベーション自身は、完全に「少産少死」です。

こういう話の時にはカルチャーフィットという話が出ると思いますが、それを非常に大切にして採用をしてきました。

そのため全部のポジションが埋まっていたとしても、採りたいと思う人だけを採ります。

このようなスタイルでやってきて、おかげで組織は安定していると思います。

リンクアンドモチベーション本体の今の退職率は年間2%くらいです。

基本的に「入口」のところでしっかり見極めて、そのかわり入ってきたらどれだけ出来なくても面倒を見る、というスタイルです。

例えばプロジェクトでクライアントからクレームをもらってあるコンサルタントが心が折れました、会社に来ない、ということになったら、マネージャーでシフトを組んで毎日家に迎えに行くくらいやります。

このおかげで安定しているのですが、そのやり方の駄目なところも少しだけあると思っています。

それは、「可能性が開けていかない」ということです。

ですから、時にリスクをとって、カルチャーフィットするか分からないけれど、非常にスキルのある人の採用にもチャレンジしていかないと枠を越えられないのかという気もします。

FiNCさんとかを見ているとそう感じます。

FiNCのCFOで小泉泰郎さん(現・FiNC代表取締役CFO 兼 CIO)という方がゴールドマンサックスからいらっしゃいましたが、正直、採用するとおっしゃったときは内心反対でした(※)。

▶編集注:リンクアンドモチベーションでは、2014年よりFiNCに出資を行っています。

「これは絶対したらいけない採用をしている」と思いました(笑)。

能力や実績の高い人ほど、入社して組織にマッチしなかった時にマイナスの影響が出るからです。

当時のFiNCにはオーバースペックのように感じました。

しかしそこのリスクを取った結果、小泉さんのおかげで会社が非常に発展しています。

小泉さんが来てどのくらい資金調達をされましたか?

溝口 30億円くらいです。

麻野 彼が30億円くらい調達してきて、会社の可能性が非常に広がっています。

これからのリンクアンドモチベーションが多角化していくに当たり、正直カルチャーフィットする人材は扱いやすいです。

(写真左)株式会社リンクアンドモチベーション/株式会社ヴォーカーズ 麻野 耕司 氏

しかし、「この人はうまく対応できないかもしれないけれど」という人の採用にチャレンジしていかないといけないのだなと、溝口さんを見て思いました。

その時に大事なことは、リスクテイクする分、リスクマネージすることが大事だということです。

僕の支援先のある会社は、幹部はリスクを取って採用していこうとなりました。

しかしその代わりラクスルの永見さん方式を取り入れて、ある一定以上の幹部は入社後半年を本当の試用期間としてやって、半年後に面談することになりました。

そしてお互いにその時にもう一度オファーを出し合おうということです。

その時点でやろうとなればやるし、そこでどちらかがオファーを出さなかったら後腐れなくすぱっと辞めるというシステムを導入しました。

これは結構良かったと思っていて、そういうチャレンジもしていかないといけません。

このような話ではカルチャーフィットが大事だと良く言われますが、それは皆分かっていると思うので、その次を模索していかなければいけないのかと思います。

(続)

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続きは 4. ミドルマネージャーに求める「3つのマネジメント能力」とその伸ばし方 をご覧ください。

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編集チーム:小林 雅/本田 隼輝/尾形 佳靖/戸田 秀成

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