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「Motivation Clouderが語る「強い組織の創り方」」8回シリーズ(その5)では、メルカリ社の急成長を支えるカスタマーサポート・チームの強さの秘密に迫ります。業界初のカスタマーサポート出身の執行役員を生んだメルカリ社の考え方とは？ 是非御覧ください。
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ICCサミット FUKUOKA 2018のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。毎回200名以上が登壇し、総勢800名以上が参加する。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回 ICCサミット KYOTO 2018は2018年9月3日〜6日 京都市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2018年2月20-22日開催
ICCサミット FUKUOKA 2018
Session 3A
Motivation Clouderが語る「強い組織の創り方」
Sponsored by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
青木 耕平
株式会社クラシコム
代表取締役
小泉 文明
株式会社メルカリ
取締役社長 兼 COO
羽田 幸広
株式会社LIFULL
執行役員 人事本部長
(モデレーター)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション
取締役
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最初の記事
1.組織偏差値「Aランク」の企業が組織創りのノウハウを語り尽くす！
1つ前の記事
4.LIFULL羽田氏が語る「わずか半年間で組織偏差値40→100」を実現した組織改革
本編
麻野 実際のデータを基に、三社三様の組織のまとめ方、束ね方をお話し頂きました。
メルカリの小泉さんは、理念から事業と人を1本のストーリーでつなげていくという取り組みでした。
クラシコムの青木さんは、コミュニケーションに投資をしてそこに意味を生んでいく。
そして人と人との関係が悪くならないようにしていくというお話でした。
そしてLIFULLの羽田さんは、会社のビジョンをベースに部署ごとのミッションとしっかり整合させていくことによって、内部統合をを高めていくというお話でした。
以上がデータを基にしたお話でしたが、今日の参加者には組織開発に悩まれている企業経営者の方々も多いと思います。
そこで、「今までやってみて、これは特に効果があったな」というものがあれば、今のサーベイから離れてもいいので、1つか2つ具体的な施策を教えて頂けると嬉しいです。
自主的な改善活動の機会を提供する
小泉 モチベーションクラウドで1つと、それ以外で1つあります。
株式会社メルカリ 取締役社長 兼 COO 小泉 文明 氏
LIFULLさんのように、メルカリも部署ごとでスコアを見ています。
CS（カスタマーサポート）の部門では、あるCSのヘッドが「皆でこれ（サーベイ結果）を良くするために、有志で合宿をやろう」と言ったら、100人近く来てしまったことがありました。
皆良くしたいと思っていて、皆で侃侃諤諤(かんかんがくがく)と1泊でやりました。
またリンク社が提供する別のサーベイで、一人ひとりのマネージャーを上長やメンバーがそれぞれ評価するというものがあります。
そのサーベイ結果をマネージャーとその部下の皆で見ながら話し合うのですが、僕がマネージャーをどう評価しているかも見られます。
そうすると「このマネージャーがもっと小泉さんに評価されるために、俺らが頑張らないといけない」というようなことになります。
普段グループ単位で行動しているメンバーが多いので、「批判より提案を」ではないですが、提案や行動まで移せると数値が上がりやすく、モチベーションが高められるのではないかと思います。
麻野 部署ごとの自主的な改善活動を促すような機会を提供しているということですね。
小泉 僕らは何も言っていなかったのですが、勝手にやっていました。
カスタマーサポートのモチベーションを高める秘訣
麻野 会場にいらっしゃっている会社の方からすれば「（合宿に）そもそも100人も来ないから」と思われると思います。
僕は色々な企業さんを拝見します。
特にEコマースの業種ではカスタマーサポートの部門を抱えているところが多いのですが、カスタマーサポートの方々のスコアはどうしても低く出がちです。
ビジネス系の部門のスコアが高く、カスタマーサポートが低いというIT・インターネット系の企業さんが多い中で、僕が見た限りではメルカリのカスタマーサポートが一番高かったです。
なぜそんなに高いのでしょうか？
カスタマーサポート部門の場所は仙台ですので地理的にも離れていますし、従業員も300人くらいいらっしゃいます。
小泉 先日僕は仙台に1日行き、社員30人くらいで6セット6時間かけて、経営陣の考え方やミッションを伝えました。
僕たちのサービスはCtoC（Consumer to Consumer）で、お客さんの一番近くにいるのはカスタマーサポートです。
ですから、「一人ひとりの行動が売上につながります。皆さんがプロフィットセンター（利益に責任をもつ部門）です」と伝えて、経営陣の考え方の共有を相当やっています。
また入って来たメンバーに対するバリューの刷り込みにも力を入れていて、カスタマーサポートの中にそれをやるチームがあります。
このように、「伝える」ということに対してはとことんやっています。
そのうちの1つとして、「mercan（メルカン）」というオウンドメディアといいますか、ブログをやっています。
これは1日1本、最近では3本くらい上がっていますが、会社としての「考え方」をきちんと伝えるための取り組みです。
▶参考：「mercan（メルカン）とは？」（メルカリHRグループ松尾氏による解説）
また毎週金曜日にオールハンズの全社定例ミーティングがあるのですが、そこではICCのパネルディスカッションのように、マネージメント・ディスカッションをやります。
経営陣が皆の前でプレゼンをすると、聞く方も話す方も辛いですよね。
ですので毎回ネタを決めてモデレーターを立て、3人くらいでそのお題について経営陣がどう思っているのか、パネルディスカッションする形で伝えています。
このように、メルカリは「伝える」ということに対して相当時間を使っている会社ではないかと思います。
麻野 ありがとうございます。
経営陣がカスタマーサポートをどうとらえているかについて、コミュニケーションをしっかりとって役割や戦略を伝えているということですね。
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 麻野 耕司 氏
経営陣のほとんどがマーケット、プロダクト、ファイナンスなどのビジネス系の部門出身だと、先ほど申し上げたとおり会社の中でビジネス系のスコアが上で、カスタマーサポートやオペレーションのスコアが下となりやすいです。
そうすると、カスタマーサポートの方々も「この会社の中で俺たちってあまり重要じゃないんだよな」という形でエンゲージメントが下がることが多いです。
しかしその戦略や役割を伝えるということでは、最初に小泉さんなどがカスタマーサポートのメンバーに、「このメルカリは営業がいない会社だけれど、唯一顧客と接触して影響して売り上げを上げられるとしたらあなたたちです、だからあなたたちが主役の会社なのです」とおっしゃったという話を思い出しました。
この「役割の伝え方」などはとても影響しているだろうなと思いました。
小泉 あとオフィスでも真ん中にカスタマーサポートがあります。
それも、「カスタマーサポートが中心にいるよ」というメッセージです。
カスタマーサポートの山田（編集注：山田和弘氏）というのが執行役員なのですが、カスタマーサポート出身の執行役員はネット系で初だと思います。
業界的にも、山田が執行役員になって喜んだということがありました。
▶参考：「祝！カスタマーサポート責任者の山田和弘さんが執行役員に就任だよ〜！ #メルカリな日々 2017/2/15」（mercan）
弊社のカスタマーサポートのメンバーが、本気で「カスタマーサポートをプラチナ職にしたい」と言っています。
そのような気持ちを会社としても支援したいと思ってやっています。
麻野 会社としてのミッションを語ってらっしゃる方はこの中にもたくさんいらっしゃると思いますが、それをきちんと部門にまで落として伝えるということですね。
そしてそこに継続的なコミュニケーションを図っていくということですね。
お二人はいかがでしょうか？
「こんな取り組みが効果があった」というようなことがあればお願いします。
社員を巻き込み、信頼し、任せる（LIFULL羽田）
羽田 弊社は色々な施策をやっている会社ですが、1つはやはり一貫性だと思っています。
期待したことと違うことを経営陣がやってしまうと、モチベーションが下がるという話です。
その一貫性をつくりだすために行動指針（ガイドライン）が8つ、小泉さんに多いと覚えられないと言われて言いづらいのですが（笑）、行動指針があります。
麻野 あそこまで短いと言われると行動指針が使いにくくなりますよね（笑）
羽田 8つあるうえに、そんなに短くないですからね（笑）
…ということで、行動指針をしっかり浸透させていきます。
浸透させるために弊社がやっているのは、「社員を巻き込んで創る」ということです。
株式会社LIFULL 執行役員 人事本部長 羽田 幸広 氏
経営理念は会社がある限り不変にしていますが、ガイドラインに関しては、事業のフェーズによって社員に求める行動も変わるので、4、5年に一度書き換えます。
「LIFULL WILL」という次世代経営人材の選抜育成プログラムがあり、その後半で、実際の経営課題について取り組むというものがあります。
その選抜メンバーの1人に「新しいガイドラインを作ってくれ」ということで、ビジョンや中期経営計画を踏まえて社員にどのような行動が必要か、というのを有志の一般メンバーも集めて作ってもらいました。
1年くらいかけて経営陣に壁打ちしたり、全社でアンケートを取ったりすることを繰り返して作っていってもらいました。
そうすると、ガイドラインを作っていく過程で皆が自分の意見を出していくのでだんだん浸透していきますし、行動としてすぐに使えるガイドラインが出来上がりました。
そういう形で皆で言葉を一つひとつ作っていって、作った言葉通りの仕事ができる幹部やマネージャーを配置していくということが、一番大事だと思っていることの1つです。
またもう1つは、社員への信頼、信じて任せるということです。
お二人の会社も同様だと思いますが、自分の業務以外の全社的なプロジェクト、例えば「ビジョンを浸透させるプロジェクト」や「育児や介護をしている社員が働きやすくなるプロジェクト」など、約15くらいの色々な全社横断プロジェクトが立ち上がっており、こういうプロジェクトを社員が勝手に立ち上げる企業文化になっています。
皆有志で手を上げてやるのですが、比較的自由にやってもらうようにしています。
それは、「自由な活動をやりながらも、成果を上げてくれる」という信頼に基づいています。
そうすると、その信頼に社員が応えてくれます。
信頼がうまく循環していくと組織としても結果が出ますし、社員のやる気も引き出されるという意味では、大きな話になりますが、この「一貫性」と「信頼」を大切にして組織創りをしています。
麻野 ありがとうございます。
理念創りや戦略を立てるのに社員を巻き込むというのは、聞こえは良いですが効率はとても悪そうです。
それは「業績が良くて余裕があるからそういうことができるのではないか」という見方もあると思いますが、効果はあるのでしょうか？
羽田 一見非効率ですが、運用に乗るのは早いですね。
会社から与えられたものではなく、社員で自分で考えたものなので、「自分のビジョン」「自分の戦略」「自分の行動指針」となり、多くの説明や浸透活動なく運用に乗せられるので非常にスピーディです。
麻野 冒頭の小泉さんの理念の話とも共通していますが、やはりうまく理念や戦略を浸透させている会社は、設計段階からそれらの運用のことをかなり考えていますよね。
数を絞るとか言葉を短くと言うのも運用視点の設計だと思いますし、関係者を巻き込むというのも運用視点の設計なので、そこを見越した設計ができるかがポイントですね。
青木さんは、いかがでしょうか？
(続)
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続きは 6.待遇を上げてもモチベーションが上がるとは限らない（クラシコム 青木） をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／戸田 秀成／本田 隼輝／尾形 佳靖
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