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「急成長する複雑な組織をどのようにマネジメントするのか」7回シリーズ(その4)は、どの組織も一度は直面する“ミドルマネージャー育成”の壁について。高パフォーマンスを発揮するマネージャーの条件と伸ばし方とは？ぜひご覧ください！
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ICCサミット KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2019は2019年2月18-21日 福岡市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2017年9月5〜7日開催
ICCサミット KYOTO 2017
Session 2B
急成長する複雑な組織をどのようにマネジメントするのか？
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 /
株式会社ヴォーカーズ 取締役副社長
永見 世央
ラクスル株式会社
取締役CFO
成田 修造
株式会社クラウドワークス
取締役副社長 兼 COO
溝口 勇児
株式会社FiNC Technologies
代表取締役 CEO
(モデレーター)
五十嵐 洋介
KLab株式会社
代表取締役副社長 COO
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最初の記事
1. 急成長する組織の“成長痛”とは？その実例と処方箋を徹底討論！
1つ前の記事
3. 成長期の採用では「カルチャーフィット」と「スキル」どちらを重視するべきか？
本編
五十嵐 皆さんがおっしゃっていたのは、採用する中で出てきた課題に対し、対応を早くしていく必要があるということでした。
マネージャーがしっかり気づいて対応しなければならないというお話や、カルチャーにフィットしない人がいたとしても、それを受容してマネージしていく人がいればいいチームが作れるというお話も先ほど成田さんからありました。
では、いかにしてそのようなマネージャーを育てていくのか？
あるいは、実力があるけれども、カルチャーフィットしてないマネージャーに考え方を浸透させ、カルチャーを深く理解してもらうためにはどうすればいいのか？
これらをテーマに、急成長する会社のマネージャー育成についてお話ししたいと思います。
皆さんは、マネージャーやミドル層を育てるためにどのような取り組みをされていますか。
あるいはどのようなことをマネージャーに要求しているのでしょうか。
溝口さんから順番にお願いします。
高パフォーマンスを発揮するマネージャーとは？
（写真右）株式会社FiNC Technologies 代表取締役CEO 溝口 勇児 氏
溝口 僕たちが行っていることはあまり参考にならないかもしれませんが、「育成よりも採用」という考え方が強いです。
育成には時間がかかります。我々のような急成長を目指す会社では、育成というよりは「背中で見て覚えろ」ということをせざるをえません。
ですから、採用を重視するのです。
私は人を見る時に相手の「理解力のレベル」を見るようにしています。
理解にはいくつかのレイヤーがあります。
レベル1を、相手の話すことの趣旨を正しく理解している状態とします。
レベル2は、相手の話の要点を背景も含めて理解している状態です。
その次のレベル3は、自分が理解していないところを自覚している、相手の話や背景や原因も分かっているけれども、自分が理解していないところと自覚できいる、という状態です。
そしてその次のレベル4は、理解していないところを自覚して、それをコミュニケーションや質問によって埋めることができる、という状態です。
採用の時もそうですが、どんな人をFiNCに迎えたいかと言えば、レベル4の段階まで来ている人です。
この段階にいる人は、自分の固定概念を自覚している人で、このような能力がある人は往々にして高いパフォーマンスを発揮します。
また自分と異なる環境に身を置いたとしても、異なる環境におけるマネジメント手法や仕組みや制度を正しく伝えれば、彼らは合理的かつ論理的なので、ちゃんと理解して実行してくれます。
こういった人に対してきちんと権限や役割を与えています。
さらに我々は360度評価のようなものを半年に一度しているのですが、そこで客観的な他者からの評価も入れています。
360度評価だと大体10項目くらい見るのですが、自分がある観点で「できている」というのは我々の定義で言うと、5段階において真ん中に位置する3です。
それを周囲に促すことが出来てはじめてマネージャーであり、そして相手の行動を変えることが出来てこそ本物なのです。
これがマネージャーと他のメンバーとで何が絶対に異なるところです。
つまり5段階で設定している指標で満点をとるということは、周囲に自分の考えや思いをシェアして行動まで変えることができるということです。
組織が大きくなってくれば自分の目だけでは見られないので、他者の評価も含めて正しく見るようにしています。
「今は評価が3だけれども、4や5を取れるようにならないとマネージャーとしての責務も果たせないから、その役割を全うするためにそこを目指して欲しい」ということを伝えて後は様子を見ます。
五十嵐 育成をしている訳ではないけれども、正しく状況や期待値と周囲とのギャップのフィードバックをする、そうすることで自律的にやっていくようにアサインしていくことがFiNCさんなりのマネジメントということですね。
今のようなやり方は溝口さんの独自なものという印象を受けましたが、成田さんのところはいかがでしょうか。
クラウドワークスが設定する3つのマネジメント能力とその伸ばし方
（写真中央）株式会社クラウドワークス 取締役副社長兼COO 成田 修造 氏
成田 そもそもの前提として、採用、エントリーマネジメントが重要だというのは間違いないと思います。
良いマネージャーが入ればそれだけで一気に事業が伸びますし、そこは我々も何度も経験してきました。
その前提で、弊社では3つの項目をマネジメントの能力として設定しています。
1つ目は「ビジョン」、ある組織における戦略やビジョンを明確に組み立てられるか。
2つ目は「問題の発見」、事業や組織、メンバーの問題にすぐ気づくことができて、解決行動に動けるか。
3つ目は「支援」、組織内のメンバーを支援しながら組織を成功に導けるか。
この項目の能力が明らかに高い人は、部長職や部長に抜擢してそこを完全に任せるというスタイルを取っています。
一方で、その3項目は満たしていないけれどもマネージャーとしての素養があるとか、あるいは今の組織規模でいくとマネージャーになってもらわなければ困るという人も出てきます。
その場合も、同じくマネジメントを任せます。
任せた上で、それをどうするかというのがポイントで、これに関しては隔週で、マネージャーと1on1面談をやっています。
その時に起きている事象とそれに対する行動、自分だったらどうするか、その人がどう考えているかということをコミュニケーションしてケーススタディのような形でやっています。
また最近ですと、エンゲージメントサーベイを入れて各組織の状態を定点観測できるような仕組みを作りつつ、マネージャー自身が課題を発見し動いてもらえるように1on1や研修をうまく活用しています。
取締役や執行役員がマネジメントできているか？
成田 さらに最近重要だと思っているのは、取締役や執行役員自体がきちんとマネジメントをすることです。
組織規模が大きくなっていく過程で、創業時にいた取締役やその後に入ってきた執行役員の中でも、意外とマネジメント能力のばらつきが出てきます。
取締役や執行役員陣がきちんとマネジメントをしているのかというところを見直し、そこをしっかり目標設定するということをやっていく。
そうすると少しずつ下に伝わっていって良くなっていく、という感覚を今掴み始めています。
五十嵐 課題発見のためのフレームワークのようなものを下の人間に対して提供していらっしゃるということと、マネージャーとしっかり1on1をやるという2点に力を入れてやっているということですね。
その課題発見のフレームワークとして、こういうものを情報収集していますよとか、あるいは下のマネージャーに対して、「現場からこういう情報を引っ張ってきなさい」ということを指示されたりしていますか。
成田 ある程度はしています。
例えば、マトリックスでマネジメントのタイプをプロットしたりしてます。
支援型なのか放任型なのか、ミクロでマネジメントするのか、運用面でマネジメントするタイプなのか、戦略面でマネジメントするタイプなのか。
自分なりにタイプをプロットしてもらって、その上であなたはどうしますかという形でコーチングしたり、みんなで考えるアジェンダを合宿に組み込んだりしてます。
フレームワークを提供することと、あとは自分なりに考えてもらわないと何も始まらないので、そこの場を作ることを意識してやっています。
五十嵐 それは成田さんが直接コーチングをしてらっしゃるのですか。
成田 僕もやっています。
五十嵐 凄いですね。ありがとうございます。
では永見さんお願いします。
ラクスルでは、経営の疑似体験ができる環境を作る
（写真右）ラクスル株式会社 取締役CFO 永見 世央 氏
永見 将来の経営者になるような人材をミドルマネジメントとして育成するという観点でいうと、経営者がやっていることとは基本的にビジョンを作って、それに対して何をするかという事業や戦略を作り、そこから必要なリソースを集めてくることです。
つなり「なぜ、何を、どのように」という話だと思います。
それを疑似体験させてあげることがとても重要だと思います。
そのためにやっていることは2つあります。
1点目は、従来の組織や事業とは少し離れたところでプロジェクトという形で、特定のミッションを明確に作ってあげて、そこのリーダーをやってもらうことです。
失敗しても成功しても自分の責任、自分の権限として自分で背負ってやってもらいます。
ただし失敗したとしても人事評価にバツをつけるわけではありませんし、叱責するわけでもなく、グッドチャレンジだったとします。
そのように時間が限られた中で、明確なミッションにチャレンジしてもらう。
2点目はそれに付随した話で、そこに必要なリソース、それはエンジニアかもしれませんし他の人やお金かもしれませんが、それを自分で調達してもらいます。
それが社内にあるリソースであれば社内の経営会議に持ってきてもらいます。
採用が必要であれば、自分でダイレクト・リクルーティングしてもらいます。
そのため、採用に対する、もしくは採用以外もそうかもしれませんが、リソース獲得ということに対する意識付けや実際の動きをかなり求めるということをしています。
効果が出ているケースもあれば、人によってはもう少しという話もありますが、実施してよかったと思っています。
五十嵐 なるほど。採用を自分事にしてあげるということですね。
永見 採用もそうですし、自分のミッションのもとで物事を進めていくということ、リソースを調達し、そのリソースをどう活かしていくかということを自分事にさせてあげて、ミニ経営をさせてあげることです。
僕たちはまだ子会社化やM&Aはやったことがありませんが、もしかしたらそういうものも機会としては同じかもしれません。
サイバーエージェントさんの仕組みもこれと同じような趣旨かもしれませんが、それを僕たちは社内のプロジェクトとしてやっているという形です。
五十嵐 失敗に対する許容がきちんとある状況で、そういうものを疑似体験させてあげるということですね。
永見 そうですね、失敗しても会社は死なないという環境を用意してあげます。
五十嵐 ちなみに具体的にはどのようなテーマを持たせると良いのでしょうか。
永見 例えば、印刷事業の中での大きな機能を作るプロジェクトを立ててあげて、そこに20代後半などのマネージャーをプロジェクトリーダーとして立てます。
プランニングのところにかなり時間をかけさせて、出てきたものに対してレビューもした上でGOと言ったら基本的には任せます。
五十嵐 御社にとっては本業のど真ん中の現実的な課題を与えるのですね。
永見 そうですね。
五十嵐 それは研修のような課題ではないということですね。
永見 そうですね。重要なのは、そうは言っても少しはサポートしてあげる必要があり、結果が出ないものをテーマとして与えてしまうと、その人の成功体験は得られず成長に繋がらないということです。
成功の確率が40〜50％などではなく、60〜70％の確率で成功できるような立て付けにすることがその人の成長にもなるし、それを横で見る人のモチベーションにも繋がると思っているので、それをとても大事にしています。
五十嵐 なるほど、ありがとうございます。
(続)
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続きは 5. マネージャー育成は“定義”からはじめよ をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／本田 隼輝／尾形 佳靖／戸田 秀成
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