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「急成長する複雑な組織をどのようにマネジメントするのか」7回シリーズ(その5)は、様々な成長企業を見てきたリンクアンドモチベーションの麻野さんが、ミドルマネージャー育成に最も大切なことを語ります。キーワードは「定義」です。ぜひご覧ください！
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ICCサミット KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2019は2019年2月18-21日 福岡市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2017年9月5〜7日開催
ICCサミット KYOTO 2017
Session 2B
急成長する複雑な組織をどのようにマネジメントするのか？
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 /
株式会社ヴォーカーズ 取締役副社長
永見 世央
ラクスル株式会社
取締役CFO
成田 修造
株式会社クラウドワークス
取締役副社長 兼 COO
溝口 勇児
株式会社FiNC Technologies
代表取締役 CEO
(モデレーター)
五十嵐 洋介
KLab株式会社
代表取締役副社長 COO
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▶「急成長する複雑な組織をどのようにマネジメントするのか」の配信済み記事一覧
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最初の記事
1. 急成長する組織の“成長痛”とは？その実例と処方箋を徹底討論！
1つ前の記事
4. ミドルマネージャーに求める「3つのマネジメント能力」とその伸ばし方
本編
五十嵐 最後に麻野さんにマネージャー育成についてどんな方法があるか聞かせて頂きたいです。
グループ内に非常にたくさんの知見がある中で、知見を持っている社員さんを相手にやらなければいけないところもあると思いますが、どのようなことをやられているのでしょうか。
麻野 最初に言っておくと、モチベーションクラウドの話になります。
自社だけではなく色々な成長企業を見てきたのですが、ミドルマネージャーが非常に大事だと思います。
今はこれだけの情報社会になり、「ビジョン」や「戦略」のレイヤーで差別化することは難しいので、「実行」のレイヤーで差別化するしかないと思います。
そのためにミドルマネージャーは大事です。
これだけ素晴らしい経営者がいても、経営者が100考えたことが現場では1しかできていないということがあります。
そのほとんどは、ミドルマネージャーが理解していなかったり伝達してないことから起きます。
ミドルマネージャーの役割とは何か？
写真左から、麻野氏、永見氏、成田氏、溝口氏、五十嵐氏
麻野 したがって、特に30人から100人のフェーズでは、ミドルマネージャーを生み出せるかが勝負だと思います。
先ず一番大事なのは、「定義」だと思います。
先ほど溝口さんも少しおっしゃっていましたが、色々な会社に行くと、「マネージャーが全然マネジメントできないんです」と言われることがあります。
しかしマネージャーを集めて「この会社でミドルマネージャーはどんな役割があるのか」と聞くと、皆さん答えにつまります。
または話してもらうと、皆バラバラの答えが返ってきます。
「この会社ではミドルマネージャーはこのような役割を果たす」という定義を示さないとそこに向っていかないと思います。
次に大事なのは、その定義に則ってできているかいないか評価すること、だと思います。
特に事業サイドの業績のようなことは必ず評価でフィードバックサイクルが回ると思いますが、組織サイドのところは、その評価がおろそかになりがちです。
やはりその定義に沿って、そのマネージャーができているのかできていないのか、これをはっきりさせないといけません。
その後にどのような対処をするのかは、会社によって異なります。
研修よりも配置を替えることが大事です。
できていないマネージャーを外し、できる人を他から持ってきて登用するか、採用するかです。
こうやって入れ替えていかないと、中々成長企業のスピード感でマネージャーを育てていけません。
私たちもM&Aしたら最初に全マネージャーのモチベーションクラウドのスコアを取って、スコアの低いマネージャーをドラスティックに外し、新しい人を登用します。
そうするとM&Aした先の社員からも「今回の株主は良くわかっている。この部署はあのマネージャーのせいで駄目だったけれど、良く見ている」となります。
それが大事だと思っています。
そしてそのようなミドルマネージャーの役割定義、評価、配置、育成は、モチベーションクラウドで全部できるということが言いたかったのです（笑）。
五十嵐 ありがとうございます、最後のまとめ方も最高です（笑）。
いかに問題を早く発見するかというところと、問題に対応できるような機会とかトレーニングをさせるかというところがとても大事だというお話を皆さんに伺いました。
問題発見のために各社さんで1on1をやられていると思いますが、今モチベーションクラウドのようなシステムを使うと、1on1をしなくても情報収集ができるということがきっとあると思います。
そのようなモチベーションクラウドにかかわらず、何か情報システムなどを通じて危機に関する情報が集めることはできたりするのでしょうか。
麻野さんに教えて頂きたいのですが、具体的にモチベーションクラウドみたいなシステムを入れたら、「何をしなくて済む」のでしょうか？
モチベーションクラウドは1on1に代わる？
株式会社リンクアンドモチベーション/株式会社ヴォーカーズ 麻野 耕司 氏
麻野 モチベーションクラウドも今進化の過程にありますが、昔から良く従業員満足度調査やエンゲージメントサーベイはあったと思います。
多くの会社はそれを年に一度取って健康診断的に見ています。
しかし正直に言って、そのようなサイクルで情報収集をしていても活用できない時代になってきています。
社員が退職するかどうかは、1ヵ月や2ヵ月の中で決まってしまいます。
その微妙な変化を捉えないといけないので、そのような社員の情報収集をするツールを使い、多頻度で、短いサイクルで情報収集をしていけるということが、今求められている大事なことだと思います。
モチベーションクラウドもかつてのサーベイ時代は1年に一度取るということが多かったのですが、今は設問項目を絞り込んで取れるので、1ヵ月に1回取るような会社が増えてきています。
そうすると、1on1等の頻度も減らしていくことができるのではないかと思います。
五十嵐 いかに上司と部下の面談を増やすかということももちろん大事なのですが、上司が相手だと本音が言えないということがあると思います。
そうかと言って、斜めの人事と面談しようとか、横のレイヤーの人同士の交流とか、連携をさせるために面談をしようとか色々やっていると、会社が面談漬けになっていきます。
弊社でもだいぶ面談が増えてしまっているのですが、1on1は数が増えると無限に増えて言ってしまうので、結構大変ではないでしょうか。
成田 弊社も斜めの1on1は最近では基本はやめていて、基本は縦のラインを重視してます。
斜めだとその人の成長や課題には無責任になりがちですし、その斜めのメンターとマネージャーの関係が悪いと文句も言うため、必ずしもよくはありません。
五十嵐 （斜めだと）無責任なことしか言わないものですか。
成田 基本的には、よくみてる人しか、そのメンバーの課題とかはわからないというのはあると思います。
結局、メンバーとマネージャーの間で成長課題に向き合う必要があるので、そこを重点的に解決しようとはしてます。
五十嵐 しかし直属の上司に本音を言ってくれるものですか。
成田 もちろん、言いにくいケースもあると思うので、その場合は、本音を言いやすいような会議のフォーマット、例えばファシリテーターが間に入った上で、その人に対する承認と要求を同時にできるような会話を設計するとか、そういう工夫はしています。
また、もちろん危機的な状況では斜めのコミュニケーションもゼロではないですが、やはり課題を言い合えないという問題とか、お互いが本音を言えない問題は、当人たちが解決しなければならないので、それが解決に向かうような会議を設計していくとか、そういう動きの方を大切にしているという形です。
五十嵐 ありがとうございます。
(続)
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続きは 6. マネジメント層の意識統一のための「言語化」と「共有」のポイント をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／本田 隼輝／尾形 佳靖／戸田 秀成
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