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「急成長する複雑な組織をどのようにマネジメントするのか」7回シリーズ(その6)は、マネジメント層の意識統一や連携を強めるための施策について。各社が取り組む経営会議や取締役会、また日常のコミュニケーションの工夫とは？ ぜひご覧ください！
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ICCサミット KYOTO 2017のダイヤモンド・スポンサーとして、Motivation Cloud (Link and Motivation Inc.) 様に本セッションをサポート頂きました。
ICCサミットは「ともに学び、ともに産業を創る。」ための場です。そして参加者同士が朝から晩まで真剣に議論し、学び合うエクストリーム・カンファレンスです。次回ICCサミット FUKUOKA 2019は2019年2月18-21日 福岡市での開催を予定しております。
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【登壇者情報】
2017年9月5〜7日開催
ICCサミット KYOTO 2017
Session 2B
急成長する複雑な組織をどのようにマネジメントするのか？
Supported by Motivation Cloud（Link and Motivation Inc.）
(スピーカー)
麻野 耕司
株式会社リンクアンドモチベーション 取締役 /
株式会社ヴォーカーズ 取締役副社長
永見 世央
ラクスル株式会社
取締役CFO
成田 修造
株式会社クラウドワークス
取締役副社長 兼 COO
溝口 勇児
株式会社FiNC Technologies
代表取締役 CEO
(モデレーター)
五十嵐 洋介
KLab株式会社
代表取締役副社長 COO
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最初の記事
1. 急成長する組織の“成長痛”とは？その実例と処方箋を徹底討論！
1つ前の記事
5. マネージャー育成は“定義”からはじめよ
本編
五十嵐 これまで個別のマネージャーのトレーニングや育成のところについて今お話を聞いたのですが、次はマネジメント陣の意識統一や連携力を高めるための仕組みについて聞かせて頂きたいです。
各社の取り組みを披露して頂ければと思います。
具体的には、各社の経営会議や取締役会はどのような感じの空気でやっているのか、どのようなファシリテーションをしているのか、あるいは経営の長期的なテーマを議論するための場をどのように設けているかをお聞きしたいです。
取締役会・経営会議のルールと「世界観」を統一する
株式会社クラウドワークス 取締役副社長兼COO 成田 修造 氏
成田 弊社の経営会議や取締役会は結構歴史があります。
IPO後の3年間でどのようなことが起きたかというと、代表の吉田浩一郎から私への権限の委譲度を高めるとともに、マネジメント力が高いけれども、それぞれのマネジメントスタイルは結構違うというようなタイプの人を複数人据えて会社の運営をしました。
結果として、事業は複数に枝分かれし、数字自体はそれなりに伸びました。
それはそれで良かったのですが、そうすると今度は多角化した中でどういう統一感が上に必要か、という議論が問題が起きたのが、この半年ぐらいです。
その結果、最近はぎゅっと方針を統一させました。
発散して、それぞれがそれなりに立ち上がった上で、今後はそれを一本に収束させるというのを、まさに今現在進行形でやっているところです。
具体的には取締役会と経営会議における報告フォーマット、議論事項のフォーマットを全部決め、コミュニケーションルールも決めました。
発散しすぎたものを一旦方針を明確にして、収束させて、という、ドラスティックな変化をまさに今起こしているところです。
五十嵐 色々な組織ややり方や、あるいは事業が立ち上がった中で今度は一度やり方を変えるということですね。
成田 そうですね、方針を絞り、ミッションもビジョンも全部同じ言葉を言っています。
先ほど麻野さんがおっしゃったマネジメントの定義を、『CWマネジメント3』という形に言語化して動かしているのですが、それも全部同じ言葉にしてコミュニケーションしています。
またバリューの見直しも行ったのですが、これも全部同じ言葉にする、数字の報告のさせかたも全部同じフォーマットにするということで、経営陣で同じことを言う組織にしましょうという形で収束させにいっているステージです。
五十嵐 KPIを統一するというのはよくある話だと思うのですが、必ずしもそういうことではないですよね。
成田 KPIだけでなく、発する言葉や、価値観を全て一緒にさせるということだと思います。
五十嵐 例えばどんなことですか。
成田 例えば、弊社の問題としてはバリューがなかなか浸透しなかったということがあったのですが、その原因を考えてみると、バリューそのものの内容の問題もありますし、マネージャー陣個々が持っているバリューの捉え方が違うということもありました。
そうすると、マネージャーが作る組織ごとに、使っている言葉、価値観、雰囲気が大分違ってきます。
それ自体は、発散していた当時は、悪くなかったのですが、一方で会社のコア、統一感が薄れてくる課題はあり、その課題に向き合って、完全に同じ定義と同じ言葉に統一させにいってるという感じです。
また、組織の規模が大きくなってくると、例えば、会社がどういう規模になっていてほしいかとか、そういう成長とか規模に対する価値観も、人によって変わってくると思います。まあまあ成長してればいいのかとか、本当に何千億何兆と目指すのかとか。
創業メンバーの中でも、特に大きな成長は目指していませんとか、例えば社長はもっと高いところを求めているのにそこにはついていけないという人も出てきます。
そのようなものも含めて率直にどう思うかということを話して、しっかりと目指す世界観と、それを目指していく上での言葉、あとは日々の運用を全部統一するという方に今はシフトしていっています。
五十嵐 言葉であったり指標であったり、考え方の軸のようなものを統一化して経営会議とか広告を統一しているというのが今のフェーズだということですね。
次は永見さんにお伺いしたいと思います。
以前永見さんに直接お伺いしたと思いますが、ラクスルさんは取締役会にも株主が自由参加できるということでした。
株主が取締役会に自由に参加できるラクスル
ラクスル株式会社 取締役CFO 永見 世央 氏
永見 そうですね、全員オブザーバーとして参加できます。
五十嵐 オブザーバーは議論に参加できるのですか。
永見 積極的に発言してほしいですし、むしろ発言しないのであれば来なくていいと思っています。
五十嵐 大分勇気あるスタイルですね。
永見 その場で全部ディスカッションしきった方が早いので。
1時間半の取締役会も決議は20～30分ですが、1時間は全部経営のディスカッションです。
こちらの方がアジェンダを設定する能力が求められます。
僕がやることがあれば、他の経営メンバーがやることもありますが、それ自体が経営者としての学びにもなります。
五十嵐 そうすると、相当オープンな議論をされている感じですね。
永見 そうですね。「ないんじゃない」と言われることも結構あります。
前提として、弊社の取締役は社内と社外が3対3です（2017年9月当時）。
3対3で割れることはほとんどありませんが、ディスカッションレイヤーにおいてはどうなんだという話も普通に出るので、健全だと思っています。
五十嵐 普通は社内を4、社外を3にして何かあったら社内で決められるようにとつい考えてしまうものですが。
永見 そうですね、弊社もいずれそういった体制になる可能性もあるとは思いますが、今は実質的に経営がきちんとできれば良いと思っているので、自分たちが出した議案を社外の3人から否決されたならば、それはそもそもやらない方が良い話だと思っています。
「感情」や「スタンス」を共有する
永見 先ほどの成田さんの話に付け加えて言うと、冒頭のマネジメント間の意思疎通の話ですが、言語化という話や業務の話は日常でします。
ただ、マネジメントの関係性が長くなるとか人数が多くなると実はできていないのが、感情の共有やスタンスの共有です。
それをおざなりにして普通の仕事の話ばかりしているというのが結構あります。
僕たちはICCサミットにも登壇されている日本ラグビーフットボール協会コーチング・ディレクターの中竹竜二さんに、社内取締役全員に対してグループとしてコーチングして頂いています。
そこでもやはり、議論の振り返りをするときに「内容」の振り返りだけではなく、「感情」の振り返りや、その人の発言やスタンスの振り返りをきちんとやるように言われます。
それはその通りだと思い、実際に行っています。
感情的になるのではなく、その時どういう感情をもったかという感情表現を共有するだけでも結構豊かになりますし、マネジメントしての信頼感もまた出たと思っています。
だからそれは続けていきたいと思っています。
五十嵐 感情を共有するというのは、例えばどのような感情を共有するのでしょうか。
永見 例えば、「この会議に自分はあまり貢献できず恥ずかしかった」ということです。
五十嵐 それはかなりオープンな意見ですね。
永見 そういうことは言わないと分からないので、きちんと言うようにするということです。
五十嵐 「俺はこのセッションを聞いて良いと思った」ということですね。
永見 そうです、「自分にはその意見・考えは思い付かなかった」とかです。
成田 ちなみに、弊社も昨年、中竹竜二さんに社外取締役をやって頂き、今もアドバイザーとして入っていただいているのですが、そこで振り返りのフォーマットは統一しています。
例えば取締役陣4人も、毎週付箋に「何が良かったか、駄目だったか」を書きあっています。
駄目だったこととしては感情もOKです。
例えば「最近はあの会議で全く貢献できなかった」と書いても良いですし、「ICCサミットに行ってこのような話をしました」でもいいのですが、全部振り返って良かったこと、悪かったこと、来週以降にトライすることを全部付箋に書いて皆で共有する会をやるようにしています。
五十嵐 感情を共有すること、これはチームワークにもかなり良いフィードバックがあるものですか。
永見 そうですね、また経営者はなんだかんだ言って全人格的な仕事だと思っています。
なので、ミドルマネジメント研修にお金を使っているのに、経営陣の成長にお金を使っていないというのは、企業の成長投資としてはミスをしていると思っています。
一番上の人間に一番お金を使うべきと改めて思っています。
五十嵐 意思決定に感情は入れないですよね。
永見 入れないです。
五十嵐 あくまでも感情を出すことですね。
永見 感情表現を共有するという感じですね。
成田 意思決定には感情を入れない方がいいのでその前提として、ちゃんと感情を共有することで関係性を良くして、その上で意思決定をきちんとしていくということですね。
永見 はい、同じです。
五十嵐 ある意味お互いの考えていることが分かりやすくなって良いかもしれないですね。
「あいつ本当は悔しいと思っていたんだ」等そのようなことが分かるということですね。
成田 取締役陣の中でも、目指しているものが意外と違うということはあると思います。
先ほどお伝えしたように規模感とか、成長へのこだわりとか、事業内容に関するこだわりとか、結構違うこともあるので、それを話し、決めることが重要だと思います。
五十嵐 お互いが共感しやすくなりそうで良いと思いました。
では次に麻野さんからお話し頂ければと思います。
幹部が一枚岩になっていないのは社長の責任？
麻野 少し違った切り口でお話しさせて頂きますと、幹部が一枚岩になっていないのはほとんど社長の責任だと思います。
社長のリーダーシップがあれば一枚岩になるものです。
それを、社長が決めるべきところを中途半端に幹部同士で決めてと投げてしまうと絶対にセクショナリズムなどが起こります。
株式会社リンクアンドモチベーション/株式会社ヴォーカーズ 麻野 耕司 氏
なぜならば、横の関係での議論はお互いに違った利害を持っているので、対立しやすいからです。
昨日もあるITインターネット系の社員1,000人くらいの上場企業の幹部の方と話していました。
人事の方々から
「現場が戦略人事をやろうとしても協力してくれない。どうやったらお互いに意思疎通できるのですか」
「短期的にその部署に人員を置いておいた方がいいかもしれませんが、中長期的に見るとこういう異動をさせないといけない」
といった話がありましたが、それを解決できるのは社長しかいません。
社長が現場に「駄目だ。中長期的に見て組織を作っていくためにこういう異動をさせる」と言ってやらないと、現場と人事で話し合っても大胆な意思決定はできません。
多くの会社でセクショナリズムが起こっていたたり幹部同士の諍(いさか)いが起こっているのは、社長がきちんと決めていない、リーダーシップを発揮していない、中途半端に現場に任せていることが多いと思います。
だからまずは最初に社長がしっかりリーダーシップを発揮して決断させて、ある幹部にはデメリットを飲ませてというようなことをやっていかないと駄目なのではないかと思います。
五十嵐 「社長が言うなら仕方がないな」という力って大きいですもんね。
解釈と前提を合わせていく
五十嵐 溝口さんはいかがですか？ 今日の登壇者の中で唯一の社長ですね。
その意味では溝口さん自身が決められたりしながら、組織間の連携やマネジメントの一枚岩感を作られていると思いますが、どんなことをしてらっしゃるのでしょうか。
麻野 あのメンバーをどうやって束ねているのか聞きたいですよね。
五十嵐 非常に多様性とタレントのある集まりをどう束ねているのか。
麻野 皆さん優秀でキレキレなので、僕だったら経営会議とか行きたくないです（笑）。
溝口 大事なのは解釈と前提を合わせることだと僕は思っています。
（写真右）株式会社FiNC Technologies 代表取締役CEO 溝口 勇児 氏
例えばビジョンであれば抽象度の高いものを書けば書くほど色々な解釈が生まれます。
我々はビジョンにしてもミッションにしてもバリューにしても、ビジョンだったら抽象度が高いものは動画をいくつも用意して、このような世界を創るのだと伝えます。
ミッションも同じです。
バリューであれば、全てを一つひとつ言語化して定義を決めています。
前提を合わせるとは何かというと、例えば世界で勝つ会社を作るのと、日本で勝つ会社を作るのとでは絶対に戦い方は違います。
足元に100億円のお金があるのと無いのとでは当然戦い方は異なりますよね。
例えば、その100億円のお金が70％の確率で3ヵ月以内に集められるけれども、30%の確率で半分の金額になってしまうかもしれない、といったケースにおいても意思決定は変わります。
多くの方は、勝手に自分の中で前提条件を置いてコミュニケーションをします。
ですから、私がマネジメントをするときに幹部も含めて気をつけているのは、「この人はいったいどんな前提を置いているのだろうか？」と想像することです。
その前提さえ合わせていれば、ある程度論理的かつ合理的な知性を持つレベルの集まりであれば、意見がズレるということはあまりありません。
ビジョンやミッションが明確にあって、前提が重なって論理的で合理的、これがあれば揉めません。
逆に言えば揉めるようなレベルの人をそこに置いておくというのは往々にして非常に問題があります。
こういう人は降格も含めて、真剣に向き合うべきだと思っています。
ですからそこをトップとしては丁寧に理解していくことが非常に大事ではないかと思っています。
五十嵐 ありがとうございます。
残り時間が10分弱になりましたので、ここで会場の皆さんからご質問を頂こうと思います。
(続)
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続きは 7. 成長企業の人事責任者に必要なのは、運用力ではなく「経営・事業に対する理解」だ（リンモチ麻野氏）【終】 をご覧ください。
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編集チーム：小林 雅／本田 隼輝／尾形 佳靖／戸田 秀成
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